RSS — Vasco Samouco

Seleção de futebol é o mais recente milagre desportivo da Eslovénia

Vasco Samouco — Mon, 01 Jul 2024 09:30:10 GMT

Um dos melhores basquetebolistas do Mundo é esloveno. Dois dos melhores ciclistas do Mundo também são eslovenos. Tal como um dos melhores guarda-redes de futebol. A esquiadora Tina Maze é campeã mundial, o canoísta Benjamin Savsek é campeão olímpico e também eles são compatriotas de Luka Doncic, Tadej Pogacar, Primoz Roglic e Jan Oblak. A seleção de basquetebol foi campeã da Europa em 2017, as seleções de andebol e de voleibol já foram vice-campeãs europeias e agora, em 2024, a seleção de futebol apurou-se pela primeira vez para os oitavos de final de um Europeu de futebol. A Eslovénia tem pouco mais de dois milhões de habitantes, só existe como país independente desde 1991 e é um milagre desportivo.

Bem, talvez não seja exatamente um milagre. Afinal, o desporto é levado tão a sério por lá que até existe um feriado nacional para lhe prestar homenagem, celebrado a 23 de setembro. Por outro lado, dados oficiais dão conta de que cerca de 70% da população pratica exercício físico com regularidade. Em Ljubljana, que se gaba de ser a capital mundial com mais medalhas olímpicas por habitante, os carros são preteridos em detrimento das bicicletas, das caminhadas a pé e das corridas.

“Investimos muito no desporto jovem e temos uma boa rede de infraestruturas desportivas públicas. O desporto é um bem de interesse comum, tem uma grande importância no sistema educativo e o Estado garante as condições para o seu desenvolvimento. Trabalhamos com toda a população, independentemente da situação social e económica”, explicaram fontes do Ministério do Desporto do país ao “El Mundo”.

O investimento resulta na formação de desportistas de elite que durante o processo têm a particularidade, que também diz-se ser uma vantagem, de experimentarem várias e diferentes atividades desportivas e que depois, no auge das carreiras, servem de exemplo aos mais novos, como acontece com Luka Doncic e Tadej Pogacar, responsáveis pelo basquetebol e o ciclismo, respetivamente, terem cada vez mais praticantes na Eslovénia.

Neste ponto, e de maneira a dar mais contexto à dimensão do feito esloveno no Euro2024, é importante realçar que o futebol nem sequer está entre os desportos mais populares no país e até o esqui ou a escalada estão num patamar mais elevado de importância. O facto de desde 2002 a Eslovénia só ter marcado presença na fase final de uma grande competição (Mundial 2010) também não ajuda à desejada emancipação futebolística.

Catorze anos depois dessa aparição na África do Sul, a Eslovénia volta aos grandes palcos e pela primeira vez disputa a fase a eliminar, alimentando o sonho de chegar ainda mais longe, algo que só Portugal pode evitar. Se era de inspiração que os eslovenos precisavam para começarem a dar mais importância ao futebol, ela está aí. A seleção comandada por Matjaz Kek e Benjamin Sesko, o prodígio do RB Leipzig e já cobiçado pelos maiores clubes europeus, talvez sejam o trampolim ideal.

(texto publicado originalmente no Jornal de Notícias)

Também não se perdem jogos por se ser demasiado racional?

Vasco Samouco — Mon, 10 Jul 2023 12:59:22 GMT

Lewis Mumford: “Devido à dependência excessiva de mecanismos e automatismos, a nossa geração começou a perder o segredo de como cuidar da humanidade do Homem”.

Aos humanos, a única coisa que não se lhes pode tirar é a capacidade de pensar. Pode-se manipular-lhes o pensamento, dizer-lhes e convencê-los (d)o que pensar, mas é impossível travar-lhes os pensamentos. Pelo contrário, é possível – e já se fez – moldá-los de tal forma que eles deixem de sentir e deixem de se emocionar. Assim, faz sentido concluir que o que nos torna verdadeiramente humanos é o que sentimos e como nos emocionamos, já os verdadeiros humanos, que se mantêm e vivem como tal, são os que resistem à usurpação das emoções e dos sentimentos. Só não há desumanização quando se sente, quando as emoções são tais que tomam conta de nós, levando-nos a agir. O contrário disso é a desumanização e ela não é incompatível com a capacidade de pensar. Pensamos e mesmo assim tornamo-nos desumanos, insensíveis, frios. Aliás, muitas vezes é por pensarmos – ou melhor, por nos limitarmos a pensar – que nos desumanizamos. Racionalizamos tudo, racionalizamos demasiado.

Esta dicotomia emoção-razão está muito presente hoje em dia. E o que é interessante verificar, analisar e até contestar (como pretendo) é o que associamos a ambas e como vemos uma e outra. A emocionalidade é vista como um defeito, a racionalidade como uma virtude. Temos que controlar as emoções, como se elas fossem normalmente prejudiciais, mas não temos que controlar a razão, como se ela fosse normalmente benéfica. O futebol também está impregnado desta ideia, vive a era do “controlo emocional”. Não só no campo, onde isso é tantas vezes evocado e serve de justificação para vitórias e derrotas, mas também fora dele, onde (quase) tudo é feito, quantificado, analisado e estudado para depois se encontrarem “razões” para tomar determinadas decisões e explicar certas escolhas. Até certo ponto, é compreensível que assim seja, mas à medida que os mecanismos que permitem isso se vão impondo, vale a pena pensar se também aqui não é preciso começar a ter em conta uma espécie de controlo: se calhar, também se perdem ou ganham jogos por se ser mais ou menos racional.

Um dos fundamentos que sustentam a necessidade de “controlo emocional” é o preconceito de que as emoções nos levam a fazer coisas sem pensar e que essa espécie de irresponsabilidade/irreverência atrapalha a “tomada de decisão”, vinculando-se esse “sem pensar” automaticamente a más decisões.

A este propósito, vale a pena recorrer ao livro “Sentir e Saber”, no qual António Damásio aponta como não é preciso pensar para se ser inteligente, resumindo essa ideia ao conceito “inteligência sem mente”. Por isso é que as plantas, os micróbios, as moléculas, os átomos e os mais insignificantes organismo são seres inteligentíssimos, que também tomam (boas) decisões, respondem da maneira adequada a estímulos, sobrevivem a condições externas, ajustando-se e adaptando-se ao ambiente, e vivem. Não pensam, mas nem por isso deixam de ser inteligentes.

Ainda António Damásio: “Os sentimentos são sempre informativos, transportam em si mesmos conhecimentos importantes e introduzem esses conhecimentos no fluxo mental (…) os nossos sentimentos não são, de forma alguma, autónomos, mas fundem-se com as coisas e com os eventos que sentimos”.

Assim, num cenário radical e sem possibilidade de meio-termo, o que é preferível: não pensar de todo ou pensar demasiado? Sabendo que o não pensar normalmente leva-nos a agir (e, muitas vezes, inteligentemente), enquanto o pensar demasiado quase sempre produz um estado de dúvida e apatia, levando-nos assim à inação (muitas vezes, nada inteligente).

Claro que as emoções (que provocam sentimentos) nem sempre são vantajosas e produtivas. O que tantas vezes se esquece e/ou ignora é que também estão na génese da genialidade, que a paixão, o desespero, o medo, a revolta, a felicidade, o espanto, o entusiasmo, a depressão, a euforia nos levam a produzir as coisas mais inesperadas, mais impactantes, mais surpreendentes e mais extraordinárias. Grandes músicas, grandes poemas, grandes livros, grandes quadros têm origem nesses momentos em que é impossível controlar o que late dentro de nós, em que o pensamento, e por conseguinte a dúvida e a incerteza, fica suspenso (porque pensar, analisar, ponderar também pode tornar-se numa espécie de jaula que nos mantém dentro dela às voltas, sem parar e, consequentemente, sem conseguir encontrar a saída de lá para fora). Nessas alturas, estamos inspirados e somos levados por um arrebatamento tal impossível de explicar, criando (sendo criativos) o que a razão não consegue conceber.

David Brooks: “A sociedade moderna criou um mecanismo gigantesco para cultivar competências, mas foi incapaz de, em simultâneo, desenvolver as faculdades morais e emocionais (…) Razão e emoção não são interdependentes nem antagónicas. A razão aninha-se na emoção e confia nela”.

Não contesto que, em muitos casos, as emoções podem ser um problema, levando/provocando más decisões. O meu ponto é, por um lado, defender que elas não são sempre prejudiciais e, por outro, alertar para o facto de que também a razão nem sempre é vantajosa. E isto parece-me essencial num contexto, global e a vários níveis, em que a tendência é avançar rumo a uma racionalização (mecanização) radical e extremista, através da tecnologia e das ferramentas tecnológicas que estão cada vez mais presentes no futebol, sendo que a outra face dessa moeda é precisamente a desvalorização das emoções, dos sentimentos, das intuições e daquilo que nos torna verdadeiramente humanos, conduzindo ao atrofiamento/amedrontamento emocional.

Ainda recentemente, foram anunciadas novas regras para tornar o momento do penálti o mais mecanizado (até banalizando-o) possível. A partir de agora, “o guarda-redes não deve comportar-se de forma a distrair injusta e propositadamente o adversário”. Ou seja, não se pode jogar com as emoções, limitando-as e cingindo-as a um pequeno espaço (cada vez mais reduzido) no jogo e no comportamento dos protagonistas.

O tal “controlo emocional” não aparece e ganha força por acaso, Antes, emerge como uma parte de um plano, mais ou menos pensado e casual, que está em marcha e é velocíssimo e que visa controlar tudo e mais alguma coisa, na tentativa (condenada ao insucesso) de não deixar nada ao acaso e com isso também desprover, mesmo que involuntariamente, o futebol e o jogo da humanidade, com tudo de bom e de mau que ela tem. Há que ter a noção de que na tentativa de evitar os defeitos da emocionalidade também se está a destruir as respectivas virtudes. Com o futebol cada vez mais analisado, estudado e ponderado, logo mais cerebral e calculista, convém, então, parar para prever e discutir os custos que vêm agarrados a essa forma (lá está) de pensar.

Preferimos não cometer erros (e no caso do futebol uma das consequências desta ideia é o estar mais longe de provocá-los no adversário) à possibilidade de sermos geniais e promover a inspiração e a intuição, essa “capacidade de perceber, discernir ou pressentir uma explicação independentemente de qualquer raciocínio ou análise”. Ou seja, abdicamos da genialidade em prol da normalidade, de uma suposta segurança e de uma certa monotonia que continua a instalar-se no jogo. As emoções originam coisas negativas, sim; mas também são as emoções que originam coisas geniais. Já a racionalidade, que até pode contribuir para minimizar a margem de erro, será compatível com a genialidade?

Contra um futebol “mortalmente vencido pela fartura e pelo tédio”

Vasco Samouco — Fri, 24 Mar 2023 17:51:28 GMT

No final do século XIX, Eça de Queiroz escreveu “A Cidade e as Serras” para se insurgir contra o “excesso de Civilização”, contestar o que era visto como progresso e questionar a vida que levam e a que aspiram aqueles que, materialmente falando, têm tudo e podem comprar tudo, quais zombies mergulhados num tédio atroz. É dele a frase que dá título a este ensaio, resumindo dessa forma a existência de Jacinto, o personagem principal que passa os dias a bocejar, amorfo, aborrecido e a arrastar-se no meio das últimas grandes invenções, de banquetes, de superficialidade e futilidade tão vergonhosas quanto confrangedoras, arreliado e melindrado por insignificâncias, incapaz de desfrutar de tantas regalias e de dar o mínimo valor ao que tem ao ponto de se começar a odiar e a detestar tudo o que o rodeia, quase até ao desespero.

O futebol já está muito “jacíntico” e, pior, querem “jacintá-lo” ainda mais; é preciso travar essas maldosas, duvidosas e homicidas intenções.

Axel Torres: “O futebol não nasceu como uma indústria nem como um espetáculo. Não se começou a jogar futebol para entreter as pessoas e isso tem sido esquecido”.

O futebol pode ser muita coisa. E pode ser muita coisa ao mesmo tempo, servir vários propósitos em simultâneo, sem ser preciso fazer grandes cedências, grandes escolhas e tomar grandes decisões. Mas o que está em marcha é um plano — subtil, impercetível quase, mas bem orquestrado e oleado — que o quer reduzir à existência mais pobre, mais desoladora e mais retrógrada. Que o quer cingir às mais perigosas e tristes misérias: espiritual, intelectual, humana. Querem resumi-lo à definição de espetáculo, fazer dele entretenimento e metê-lo na mesma prateleira de outras tantas atividades insignificantes e, ainda por cima, estupidificantes. Já não são só os jogos que têm que ser entretidos; estar no estádio também tem que ser entretido, as redes sociais têm que ter conteúdo divertido, os programas a ele associados devem ter divertimento, pompa e circunstância, humor, drama e afins. Enfim, tudo deve ser feito para tornar “a experiência dos adeptos”, todos os dias, mais básica, mais inócua e o mais ocupada possível. Querem atrair adeptos pelas piores razões. Não está mal, nem sequer é errado, ver o futebol como um espetáculo; o problema é reduzi-lo a isso ou, num cenário menos drástico mas na mesma dispensável e medonho, colocar esse aspeto acima de outros. Os perigos desta forma de pensar não estão a ser devidamente tidos em conta, analisados nem ponderados. A alguns não dá jeito; outros mantêm-se adormecidos, letárgicos, e quando acordarem já pode ser tarde.

Olhando à nossa volta, percebemos o mal que tudo aquilo que é pensado para entreter está a causar. O alheamento, o vazio, a disfunção social, o individualismo mais nefasto, a curiosidade pelo superficial, o desinteresse pelo mais profundo, a resignação, a ausência de valores, a falta de tempo, os estímulos excessivos e por aí fora. Em “A Sociedade do Espectáculo”, Guy Debord defende que o espetáculo “empobrece a verdadeira qualidade da vida”, levou a que “as relações entre as mercadorias suplantassem os laços que unem as pessoas” e resultou na “identificação passiva, em detrimento da genuína actividade”. Tudo isso pode perfeitamente ser transportado para o futebol. Está a ser, aliás.

Num ensaio célebre, profético e brilhante, escrito em 1990, intitulado “E Enibus Pluram, a Televisão e a Ficção Americana”, David Foster Wallace debruça-se sobre as consequências do entretenimento televisivo e, a certa altura, fala numa “paralisia provocada pelo estímulo excessivo de demasiadas opções”. Soa familiar, não? No entanto, e apesar de o futebol já nos entrar pelos olhos dentro quase todos os dias e a quase todas as horas, aqueles que estão por detrás do “projeto” de o minimizar o mais possível querem mais, dizem que é pouco; falam por eles recorrendo a mentiras e a deturpações, e dão conta dos seus planos geniais, fazendo-se passar por salvadores. Deles mesmos, só se for. Curiosamente, todos partilham traços que nos deviam fazer duvidar das suas “boas intenções”: têm muito dinheiro, estão em lugares de grande poder, lideram os clubes mais ricos e mais poderosos, contribuíram para deixar centenas de clubes sem chão e sem futuro, tornaram o futebol inacessível e inalcançável para os mais pobres. Etc, etc.

Gerard Piqué: “Todos os desportos têm de ir para o entretenimento. As novas gerações querem mudanças, não querem jogos de 90 minutos. Querem coisas muito mais curtas e muito mais emocionantes”.

Mas não admira que queiram levar o futebol para caminhos obscuros e que o afastam (ainda mais) das suas raízes e de alguns dos seus propósitos mais nobres. Claro que nos querem empanturrar de jogos. Quantos mais jogos, mais competições, mais competitividade houver, mais entretidos, mais ocupados e mais distraídos andaremos. E é assim, paradoxalmente, que nos distanciamos, fartamos e desinteressamos, pelo menos das questões mais profundas, que merecem mais reflexão, discussão e ponderação, resignando-nos ao mais banal, imediato e superficial. Querem tirar-nos a força, a vontade, a inquietação, o espírito crítico. E, aos poucos, estão a conseguir. Para os “investidores” que caem de paraquedas no futebol e que se fazem donos dos clubes pelo simples facto de terem dinheiro, isto é ouro. Ou não é verdade que quanto mais fracos e mais adormecidos estiverem os adeptos, mais básicos serão na sua exigência para com o clube que defendem, logo darão rédea solta aos proprietários para fazerem o que querem, sem contestação, sem oposição, sem sequer terem que explicar o que fazem, como fazem e para quê?

O que se está a tentar é fazer dos adeptos meros fantoches, bonecos acríticos, de trapos, marionetas manobradas como der mais jeito. O que interessa é que sejam muitos, que consumam muito, que aceitem, sem fazer barulho, pagar balúrdios por camisolas, bilhetes, por assinaturas de canais de televisão, que simplesmente e de preferência se limitem a contribuir, cega e inconscientemente, para enriquecer a “indústria” e quem a gere, recebendo “entretenimento”. Perder tempo e perder dinheiro para ser entretido não me parece uma decisão aceitável e vantajosa, muito menos uma troca justa.

Contudo, este provável panorama (se não for travado) incorre em perigos e deve levantar questões que merecem análise, reflexão e discussão. Porque há sempre a tendência para só ver e exultar as vantagens, esquecendo, ignorando e, às vezes, escondendo as desvantagens. Por exemplo: Que tipo de adepto queremos ser? Que tipo de adeptos queremos que o nosso clube tenha? Que tipo de adeptos é que os clubes querem? Uns meros consumidores, desinteressados e desligados? Ou pessoas que se envolvam, que estejam atentas, que se preocupem, que votem, que não deixem à vontade quem manda e gere, que acrescentem valor, que partilhem valores? Se não é a mais importante, esta é uma das conversas mais importantes e mais urgentes que se deve ter quando se quiser perspetivar o futebol a médio e a longo-prazo.

Até pode ser que, apesar de tudo e tendo em conta pontos de vista meramente numéricos, sejam eles a quantidade de espectadores ou de ganhos financeiros, este “futebol jacíntico” agrade e seja apetecível e proveitoso aos clubes maiores, mais vistos e mais populares. O problema, como sempre, são os outros, os que ficam com as sobras (na melhor das hipóteses) e disputam as migalhas e os restos que os glutões deixam. Um clube pequeno que ponha o entretenimento acima de tudo não tem hipótese de sobreviver porque não consegue competir com o entretenimento proporcionado por aqueles que têm os melhores “entertainers”, os mais bonitos, os mais bem vestidos, que têm os palcos maiores, a cobertura mediática quase total, toda a publicidade, todo o poder e todo o dinheiro. É um rumo condenado a acentuar, ainda mais, a crise e as dificuldades no resto da pirâmide, salvando-se, apenas — e propositadamente, diria — o topo dos topos.

É essencial, portanto, regressar a Guy Debord e ter a noção de que aquele panorama triste e lamentável que ele, em grande medida, adivinhou e pontapeou em cheio pode muito bem ser o que nos reserva o futebol do futuro se não forem tomadas as devidas e necessárias precauções para ele não cair na ratoeira que lhe está a ser preparada por quem o quer enjaular, domesticar e tirar-lhe as forças até o condenar a uma existência ajoelhada, sem capacidade para levantar as pernas, abrir os braços e protestar.

Alejandro Requeijo: “Se se tirar essas raízes de vinculação e de pertença, estamos a expor o futebol, porque é muito provável que, no futuro, surjam espetáculos mais intensos, mais baratos e mais alinhados com as novas formas de consumo. Ao apresentá-lo como um mero espetáculo, estamos a deixar de fora muitos aspetos que o distinguem”.

O futebol, para já, vai resistindo e dando luta. Mas o perigo é real. O ponto principal é que nem o futebol precisa de adeptos que queiram (só) ser entretidos nem os que queiram (só) ser entretidos precisam do futebol. O futebol é recreativo, é didático, é lúdico, é comunitário, é formativo, é igualitário, tem propósitos, intenções e objetivos que vão para lá dos campos e dos resultados, pode fazer (e faz) tanto por tantos e em vários níveis, desportivos e sociais. E precisa de pessoas que o mantenha assim. Também é um espetáculo (ou algo do género), sim, mas aqueles que o querem reduzir a essa paupérrima vida, livre de propósitos, pelo menos dignos e significativos, e que dizem que querem evitar-lhe a morte, querem, isso sim, evitar a morte do futebolzinho supérfluo e pindérico deles, que, tenhamos isso bem presente, não é o futebol da larga maioria. O futebol pode e deve tentar encontrar formas de se tornar mais apetecível, mais dinâmico e versátil, visualmente mais atrativo e essas coisas todas, mas que isso não implique vender a alma ao diabo e arrancar-lhe a (pouca) nobreza que ainda lhe resta.

O futebol não precisa de mais dinheiro. Pelo contrário, precisa de mais responsabilidade, de ser mais contido, de ser mais sério, de ser mais humanizado. Num Mundo cada vez mais desumanizado, atordoado por tantas distrações, obeso e mentalmente fragilizado por tantos excessos desnecessários, o caminho não pode ser desumanizá-lo ainda mais, justificando-se essa escolha com um vazio, irresponsável e mentiroso “é isso que as pessoas querem”. A triste realidade é que nós sabemos cada vez menos o que queremos.

A meio do “Cidade e as Serras”, um episódio obriga Jacinto a deixar Paris e a regressar à aldeia onde nasceu em Portugal. A sua intenção é transferir o luxo de Paris para Tormes, mas uma série de “infelicidades” não lhe deixa alternativa que não seja viver modestamente, sem luxos, mas com o suficiente para uma vida regradamente confortável. Jacinto deixa de se aborrecer e de maldizer o mundo, os desafios da serra acordam-no, arrebitam-no e dão-lhe fôlego e cor à pele. Perde a corcunda, ergue-se, levanta a cabeça e logo consegue ver para além do próprio umbigo. Começa a ajudar os vizinhos, a dar importância a outras coisas, para além do luxo, do divertimento e da diversão, e a agir em conformidade com essa nova maneira de olhar para a vida, passa a ser solidário, empático e a incomodar-se apenas com questões realmente importantes e graves. Torna-se uma pessoa melhor e assim melhora as pessoas à volta dele.

Que nunca falte uma Tormes ao futebol.

Eça de Queiroz: “E concluí que padecera de uma longa sezão, sezão de carne, sezão de imaginação, apanhada num charco de Paris — nesses charcos que se formam com águas mortas, os limos, os lixos, os tortulhos e os vermes duma Civilização que apodrece”.

Por que não tenho escrito tanto sobre futebol

Vasco Samouco — Fri, 27 Jan 2023 14:51:17 GMT

Desde agosto de 2022, apenas escrevi um texto (ensaio) para o site. É pouco, muito pouco, para alguém que se propôs a fazer desta plataforma um local de reflexão, de partilha e de questionamento para repensar o futebol, dentro e fora do campo. Daí, esta obrigatoriedade de me justificar. Este vazio produtivo não aconteceu porque o futebol deixou de me interessar ou porque deixei de pensar e refletir sobre o mesmo ou porque deixei de ter ideias e perguntas para o (tentar) melhorar. O que se passou, acima de tudo, foram duas coisas: Os meus interesses diversificaram-se, passei a ler, ouvir e a ver muito mais sobre outros temas e comecei a dar mais importância a esses. A minha curiosidade por outras áreas sempre existiu (penso que isso esteve sempre bem presente nos textos anteriores), mas agora alguns desses assuntos são urgentes, logo mais importantes de refletir, debater e resolver.

A outra razão é que o futebol em si está cada vez menos interessante e entusiasmante, sob todos os pontos de vista. O futebol tem muitos problemas — cada vez mais — e não só não parece interessado em resolvê-los, como, pelo contrário, aparenta estar interessado em perpetuá-los. Desinteressante, o futebol tornou-se ainda insensível, desumanizado, incapaz de ver mais além do ganhar e do perder, dos milhões, dos números, das receitas, do lucro, do poder, da gritaria, do consumo desenfreado, da exploração de recursos e de pessoas; na maioria casos, é um meio para atingir fins condenáveis, quando não repugnantes (também se usam meios lamentáveis para se atingirem fins), em vez de ser um meio transformador para melhor — embora estas exceções também existam — e para, de alguma maneira, mostrar alguma consideração por todos os que o alimentam. Está no seu direito, claro, tal como eu estou no meu direito de não me rever nessa forma de estar e de pensar e de não querer fazer parte disso ou, pelo menos, o mínimo possível.

Acho que somos pouco exigentes com o futebol. Se lhe damos o nosso tempo, o nosso interesse, a nossa atenção e o nosso dinheiro, não teremos o direito de lhe pedir (exigir) algo em troca? A dura verdade, contudo, é que o futebol não faz nada para melhorar a vida daqueles que lhe dão tanto — ganhar um jogo ao domingo é manifestamente pouco. E não me refiro a dar diretamente, pagando, mas a atitudes, gestos, comportamentos e a iniciativas que procurem contribuir para um mundo melhor, mais justo, mais sustentável, mais saudável. Hoje, até ver futebol, no estádio ou pela televisão, é um luxo a que muitos não podem. Nem isso o futebol nos dá.

O futebol teima em manter a cabeça baixa, a olhar para o próprio umbigo. É normal, está inserido numa sociedade em que (quase) tudo e todos fazem o mesmo. Acredito, por isso, que ele só melhorará se a sociedade melhorar, daí que das duas, uma: ou as duas coisas estão ligadas (isto é, usar o futebol para melhorar a sociedade) ou o essencial, para mim, é pensar e refletir primeiro sobre a sociedade, o sistema que nos impingem e em que tentamos viver, e só depois chegar ao futebol. É a isso que me tenho dedicado mais ultimamente.

Continuo a tirar notas, a ler e a estar ao corrente do que se vai fazendo (mal ou bem). A newsletter “Líbero Aberto” mantém-se precisamente por essa razão, para me obrigar, neste período de menor fulgor e interesse, a não desligar totalmente. Não é isso que quero porque continuo a acreditar, apesar de tudo, que o futebol pode ser muito mais do que aquilo a que o condenaram e reduziram. Talvez não exista atividade tão poderosa como o futebol capaz de ter um papel decisivo no combate aos grandes desafios que enfrentamos enquanto sociedade, no entanto ele continua a manter-se à margem, numa posição neutra, de indiferença; no pior, o futebol até contribui para agravá-los, irresponsavelmente. Não tem que ser assim, não devia ser assim.

Tenho textos em mente que ainda serão escritos, se calhar mais cedo do que eu imagino, tenho mais ideias para comunicar, mais perguntas para fazer, mais conversas para ter. Se o futebol precisa de mudar, então precisa de pessoas que o queiram mudar. Continuaremos na luta.

Entrevista #18: João Nuno Fonseca | Treino, tecnologia, informação, gerir erros e frustrações, lidar com o jogador

Vasco Samouco — Fri, 11 Nov 2022 11:33:04 GMT

Aos 33 anos, João Nuno Fonseca já trabalhou na formação da Académica, esteve na Aspire Academy no Catar, foi analista para o Grupo City, que detém vários clubes, entre eles o Manchester City, foi treinador adjunto no Nantes (França) e na equipa de sub-23 do Benfica e na época passada exerceu as mesmas funções no Stade Reims, da liga francesa. Passou por contextos de formação e de alto-rendimento, exerceu cargos variados, auxiliou treinadores como Miguel Cardoso, Óscar Cano e Óscar Garcia, lidou com diferentes culturas e ajustou-se a formas de pensar e de trabalhar diferentes.

O treino e a respetiva evolução e complexidade, o impacto tecnológico, a necessidade de se construírem relações saudáveis com o erro e a importância de saber gerir frustrações, como tratar e lidar com o excesso de informação e saber o que transmitir e como, as desvantagens e os perigos das análises exaustivas, os clubes que “não sabem o que querem ser”, e o “ego inacreditável” dos jovens estão entre os temas abordados ao longo da conversa.

A entrevista completa está disponível no YouTube e também pode ser ouvida através do podcast ‘Efeito BorboletRa’

Eis algumas passagens da conversa:

-> “Nos últimos anos tenho-me questionado bastante sobre o conhecimento que os jogadores têm dos exercícios que apresentamos. Uma coisa é o treinador perceber o exercício, a forma como o concebe; outra coisa é a forma como passamos a informação e até que ponto ela chega realmente ao jogador. Pegando num meiinho, por exemplo: até que ponto o jogador entende que determinadas coisas que ali acontecem depois se refletem no jogo? Pensar sobre isto mudou bastante a minha forma de estar no treino”.

-> “Para mim, um treino rico é quando num exercício aconteceram coisas que não estávamos à espera. A dinâmica que se quer implementar num exercício tem que ser cada vez mais objetiva. Depois, o que pode acontecer, as soluções que possam surgir, a criatividade dos jogadores, isso é o que dá riqueza ao exercícios”.

-> “Os jogadores têm diferentes níveis de entendimento do jogo e do treino, há uns mais capazes e outros menos capazes. Daí ser fundamental encontrar um equilíbrio (…) Hoje em dia, o jogador está cada vez mais dotado de conhecimento e isso obriga os treinadores a estar em constante evolução. Se queres transmitir uma informação e não consegues, o jogador vai entender isso e a tua credibilidade fica posta em causa porque os jogadores já não te vão ouvir da mesma forma”.

-> “Acho fantástico haver a possibilidade de dentro do próprio treino ser possível fazer um ‘rewind’ de 15 segundos, olhar para um ecrã e estar a ver aquilo que queremos transmitir. Com isso, rapidamente o jogador focaliza o feedback visual e verbal. Muitas vezes o verbal é assimilado de forma vaga pelos jogadores, pelo que, se conseguirmos juntar o visual e as imagens, acredito que o entendimento dos jogadores aumenta exponencialmente”.

-> “Ultimamente, tenho-me debruçado muito sobre a liderança. Tenho falado com diretores de teatro, CEO’s de empresas… E dá para perceber o porquê de determinados sucessos. Porque isto vai entroncar numa coisa essencial: somos todos pessoas. Por mais que estejamos em diferentes contextos e atividades, todos nos queremos sentir bem naquilo que fazemos e se não cuidarmos dos que estão connosco e com quem trabalhamos, mais tarde ou mais cedo as fricções aparecem”.

-> “Cada vez mais, quando me ligam para terem informação sobre determinado jogador não me perguntam como é que ele joga; o que querem é saber como é enquanto pessoa, o que é que aporta ao grupo, como é que o vejo integrado numa cultura diferente, se é muito apegado à família, etc… Porque tudo isto vai ter impacto (no rendimento desportivo) e muitas vezes ainda não é pensado. Olha-se para o jogador e o que faz num determinado contexto, mas esquece-se que depois vai para outro contexto completamente diferente, sem a família, e não vai render da mesma forma”.

-> “A maior parte dos clubes andam à deriva. Não sabem aquilo que têm, não sabem o que querem e não sabem o que querem ser. Vive-se para o resultado, não se vive para o processo e para uma maneira de pensar. Quando existe uma linha orientadora, uma forma de estar e de pensar clara, depois o treinador é alguém que vai limar arestas, que torna a ‘casa’ mais eficiente”.

-> “Imagina que estamos a pensar em contratar um ‘6’ capaz de fazer passes em profundidade e temos os dados do Sergio Busquets para analisar. Através dos números, vamos rapidamente perceber que ele não é esse tipo de jogador. Mas ele permite que outros tenham espaço para fazer esses passes que queremos. Ou seja, os dados, para alguns, dizem para não contratar o Busquets, mas se eu conseguir perceber o que acontece antes para estas situações e esses passes se proporcionarem, a minha interpretação dos dados já vai ser diferente. Temos que ter a capacidade de contextualizar”.

-> “Quando partilhamos alguma informação é muito importante conhecer e perceber quem é que a vai receber e como é que vai lidar com isso”.

-> “Há treinadores que estão constantemente a corrigir, em treino e em jogo, massacram a cabeça do jogador. Acho que isso prejudica mais do que ajuda. O treinador não é dono de todas as respostas, não tem a solução para tudo. Os treinadores devem tentar fazer com que o jogador, em treino e em jogo, seja autónomo. Estamos ali para orientar. Num determinado exercício, são os jogadores que devem encontrar as soluções. Daí eu achar extremamente importante em cada exercício haver lá uma alínea que diz ‘regras de provocação’: isto é, o que é que eu quero provocar nos jogadores com estas regras?”.

-> “Temos que saber criar perante os jogadores e entre os próprios jogadores uma relação saudável com o erro. Eu não sou dono de todas as respostas, eu não sei tudo e tenho que ter a capacidade de perceber que posso estar errado, da mesma maneira que o jogador pode equivocar-se. Acho fundamental criar, gerir e tornar saudável esta relação com o erro. Quando um jogador falha um passe, por exemplo, ele já se sente mal e sabe que errou por ele mesmo, não precisa que o treinador lhe caia em cima (…) É importante criar situações em que seja possível gerir frustrações”.

A criatividade, por Gonçalo M. Tavares

Vasco Samouco — Fri, 04 Nov 2022 17:44:19 GMT

Durante uns tempos, andei às voltas com a ideia, defendida por muitos treinadores (de futebol e não só), de que os futebolistas mais criativos precisam de ordem, de organização, de um contexto/ambiente aceitavelmente controlado à volta deles para se expressarem melhor. Mais do que encontrar explicações teóricas, concordar ou discordar com as palavras, procurava respostas e razões minimamente plausíveis, palpáveis, comprováveis. A ideia fazia todo o sentido, mas estava com dificuldades em encontrar exemplos práticos.

Como acontece tantas vezes, a resposta não estava no futebol. Nem sequer no desporto. Estava na literatura, no ato de escrever: foi o escritor Gonçalo M. Tavares que me deu algumas luzes.

Não raras vezes, associa-se a criatividade à liberdade. Isto é, para pensar, dizer, escrever ou fazer coisas “geniais”, precisamos de ter tempo, de estar soltos, desimpedidos, sem amarras e sem constrangimentos para a imaginação e o inconsciente trabalharem. Acontece que, provavelmente, não é bem assim. Vejamos: se colocarmos o jogador mais genial sozinho em campo, sem adversários, e o objetivo for conduzir a bola até marcar golo, é quase garantido que nada de extraordinário acontecerá — ele limitar-se-á à correr com a bola e pronto. Porque não há nada a atrapalhá-lo, também não há razões para ser “genial”. Faz sentido?

A teoria do constrangimento

Graças a uma iniciativa da Câmara Municipal de Paredes, passei (com mais algumas pessoas) largas horas com Gonçalo M. Tavares. É um dos maiores escritores portugueses (de sempre), estuda filosofia, linguagem, arte, é professor de Reabilitação Psicomotora, dá aulas a futuros professores de crianças com deficiência física e mental. Discutimos ética, falámos sobre o amor, sobre mitologia, matemática e história, sobre a cultura oriental (nomeadamente, a japonesa), mencionámos músicos, pintores, artistas plásticos — é impressionante como tudo está interligado e evolui de acordo com princípios comuns e — e fizemos exercícios. Um deles, respondeu às minhas inquietações sobre a tal convicção dos treinadores que parece conspirar contra a liberdade dos mais geniais. Parece? Não! Agora, diria que conspira mesmo, ponto. Mas o mais interessante é notar que, propositadamente ou não, o objetivo é esse mesmo; só assim aparecem os lances geniais. “A liberdade retira criatividade?”, questionou Gonçalo M. Tavares. Mas retoricamente.

Para responder à pergunta, lançou-nos um desafio. Aleatoriamente definiram-se cinco letras (vogal-consoante-vogal-consoante-vogal) e a partir daí tínhamos que escrever uma frase com cinco palavras começadas por essas letras. Fácil? Nada disso. Escolher uma até pode ser simples, duas também, mas juntar cinco palavras que obedeçam a determinados critérios e que, juntas, façam sentido tem que se lhe diga. É preciso ser criativo, pensar fora da caixa. Aconteceu-me escolher uma e apagá-la a seguir porque não ficava bem ao lado das restantes, etc, etc. Acho que dá para perceber a complexidade e a dificuldade do processo. Estivemos nisto (a pensar, imaginar) uns bons minutos e a verdade é que surgiram algumas frases muito boas, riquíssimas e que (o que, talvez, seja mais extraordinário) dificilmente nos lembraríamos de colocar lado a lado se não fosse o facto de estarmos privados de liberdade.

Pense-se agora no seguinte. O mesmo desafio (escrever uma frase qualquer com cinco palavras), mas sem qualquer constrangimento. A dificuldade desce drasticamente, certo? Em cinco segundo vem-nos à cabeça uma, duas, três frases diferentes. São prosaicas e banais, mas elas surgem. Ou seja: se pudermos escrever qualquer coisa (se tivermos liberdade total), a criatividade e a imaginação são dispensáveis. Continua a fazer sentido?

Nem de propósito, nos últimos dias um golo no campeonato russo de futsal andou pelo Mundo. “O melhor golo de sempre”, escreveu-se. Já influenciado pelas palavras de Gonçalo M. Tavares, vi o lance com outros olhos e lá estava: naquela situação, o jogador estava privado de quase toda a liberdade; a bola vinha no ar e ia a sair pela linha de fundo, ele estava de costas para a baliza. Não lhe restavam muitas soluções, logo teve que ser imaginativo e criativo para “improvisar”. Resultado: foi genial.

Se pensarmos nos momentos de génio a que assistimos e que lembramos, os golos incríveis, as jogadas extraordinárias, o que é comum a todos não são os gestos técnicos, as combinações, os remates, as fintas… Tudo isso varia de lance para lance. O que todos têm em comum é o grau de dificuldade que lhes estão inerentes, os tais constrangimentos que obrigam os jogadores a ser criativos, a fazer coisas únicas e a pensar em soluções geniais.

“Quanto mais a velocidade aumenta, mais a liberdade diminui”

A velocidade é outro bom exemplo para explicar como os constrangimentos são essenciais para o aparecimento de coisas geniais. Quanto mais rápido for uma ação, menos tempo e menos espaço há para estar (bem) informado, processar a informação e decidir. Consequência: tomar boas decisões torna-se mais difícil. Como o filósofo Paul Virilio defende, a liberdade diminui porque 1) acontecem mais coisas, que precisam de ser processadas (compreendidas) e 2) é preciso decidir mais rápido.

No futebol, isso é notório. Com o jogo mais rápido e, logicamente, mais complicado e mais complexo, a capacidade de resposta dos jogadores é dificultada. Driblar é mais difícil, construir uma boa sequência de passes igualmente, fazer um desarme, uma tabela… tudo exige mais. O que todos os grandes jogadores têm em comum é que não precisam de muito tempo e de muito espaço para brilhar. Dizemos que são geniais, não (só) por aquilo que conseguem fazer, mas por aquilo que fazem num jogo caótico, quase irrespirável. Os lances e as jogadas geniais aparecem porque o contexto, ao ser exigente e complexo, assim obriga.

“Na arte, o erro é uma metodologia”

Tomar a melhor decisão não significa, automaticamente, o sucesso da ação. Tal como tomar uma má decisão não significa o insucesso da ação. É possível decidir mal e marcar um golo, por exemplo. E, neste caso, a decisão foi, realmente, má? Acredito que sim, mas: pode um (aparente) erro estar na origem de uma solução/alternativa que antes não tinha sido pensada?

De acordo com Gonçalo M. Tavares, “o erro está na origem da criação de arte, de algo extraordinário”, “é uma metodologia”. Isto é, mudar coisas de sítio, virar ao contrário, alterar a ordem de alguma coisa, imaginar objetos com erros (outro exercício que fizemos) é um ponto de partida para criar e construir algo inovador, belo e até funcional. A obra mais conhecida de Marcel Duchamp chama-se “A fonte” e consiste simplesmente num urinol… virado ao contrário. O autor olhou para um urinol e viu uma (possível) fonte de água. Do “erro” nasceu, segundo alguns, “obra de arte mais influente de todos os tempos”.

Uma casa normal não tem nada de especial, mas se pegarmos nas figuras geométricas que a constituem e as mudarmos de sítio (o tal erro), talvez nasça algo surpreendente e até funcional. Será isto também aplicável ao futebol?

Entrevista #17: Francisca Moreira Rato | Comunicar para melhorar o clube, lidar com o sucesso e o insucesso e ajudar a equipa

Vasco Samouco — Thu, 29 Sep 2022 09:54:17 GMT

Francisca Moreira Rato esteve cinco anos na Dinamarca, onde se licenciou em Gestão de Marketing e tirou uma pós-graduação em Gestão do Desporto. Através de um estágio, entrou no futebol pela porta do FC Helsingor, clube no qual esteve dois anos a exercer diversas funções relacionadas com a Comunicação.

Nesta conversa, e entre outras coisas, detalha como foi trabalhar num clube dinamarquês mas detido por proprietários americanos e como a diversidade e as diferenças culturais foram importantes a vários níveis. Para além disso, explica como a comunicação é mais do que aquilo que se diz — também é o que se faz e o que se transmite não-verbalmente; expõe dificuldades e como elas foram ultrapassadas, destaca a importância da comunicação para lá das redes sociais e de os clubes mais pequenos se aproximarem da comunidade local, fala sobre a relação clube/comunicação social e sublinha os cuidados a ter nas alturas de euforia e de desânimo.

As particularidades que fazem do jogador dinamarquês apetecível, a qualidade de vida na Dinamarca e do ensino do país, e a evolução do futebol dinamarquês também são temas abordados.

“Tenho a certeza que o Helsingor me contratou devido à minha paixão e ao meu entusiasmo pelo futebol. O facto de ser mulher também teve algum peso, por ser uma pessoa diferente na estrutura, composta por cinco pessoas e todos homens”.

A entrevista completa está disponível no YouTube e também pode ser ouvida através do podcast ‘Efeito BorboletRa’.

Abaixo, seguem algumas passagens da conversa.

“Os dinamarqueses são muito focados no trabalho e às vezes esquecem-se de olhar à volta e perceber que há outras coisas, que há uma área cinzenta e que não é tudo preto ou branco. Tive, e tenho, uma relação muito próxima com o treinador precisamente por causa disso. Mesmo em situações com os jogadores eu tentava mostrar outros pontos de vista. Acho que ser mulher também me ajudou nisso. Em alguns treinadores ainda falta muito esta parte mais humana”.

“O clube não era muito forte na comunicação, não tinha muitos recursos. Tudo o que fiz foi da minha cabeça. A minha estratégia inicial passou por melhorar as redes sociais e a forma como comunicar para fora. Também tentámos distanciar um bocadinho os jornalistas, no sentido em que num clube tão pequeno a aproximação é grande e pode ser prejudicial porque os jornalistas acabam por saber mais do que aquilo que devem”.

“Quando se ganha, fazemos o que nós quisermos porque os jogadores estão sempre contentes, divertidos e alinham em tudo. Quando os resultados são maus, quando os jogadores não estão felizes, as coisas complicam-se muito. Nesses períodos, acho que a minha personalidade e a minha maneira de ser ajudaram. Como andava sempre contente, acabava por passar isso para os jogadores e acho que isso é muito importante: passar a mensagem de que, apesar dos maus resultados, não há pânico”.

“Os clubes pequenos devem preocupar-se em segurar e cativar o apoio local e as pessoas da cidade. Nós visitámos escolas, fomos dar autógrafos aos miúdos, distribuímos bilhetes, material do clube… Assim, crias a nova geração de fãs e cativas mais adeptos”.

“Nos maus períodos é importante saber recatarmo-nos porque nada do que possamos dizer vai deixar as pessoas contentes e felizes (…) Houve uma altura da época em que tudo parecia encaminhado para subirmos à Superliga e cometemos o erro — e, na altura, eu avisei — de falar muito nisso, da possibilidade de promoção. Depois, quando vieram os maus resultados, foi muito complicado gerir a situação. Eu tinha a vantagem de conseguir pôr-me na pele dos adeptos. Isto é, o que é que eu como fã gostaria de ouvir?”

“Claro que não podemos controlar a imprensa externa e isso complica muito as coisas nas alturas de depressão e de euforia. Por muito que não se queira, é muito difícil não ir nessa onda. Mas (internamente) é muito importante tentar não ser depressivo quando as coisas correm mal e não ser muito eufórico quando as coisas correm bem, de maneira com que todos mantenham os pés assentes na terra”.

Os introvertidos devem liderar

Vasco Samouco — Wed, 10 Aug 2022 19:21:46 GMT

Parece-me evidente que existe um estereótipo assumido do que deve ser, como se deve comportar e que características deve ter um líder. Boa imagem, boa comunicação, falador, confiante, dinamizador, proativo, convencido (no sentido de ser alguém com muitas certezas e poucas dúvidas). E, por arrasto, também se dá como adquirido que alguém calado, reflexivo, pouco confiante, que gosta de se isolar, descuidado na aparência não tem o “perfil” adequado para liderar.

No livro “Silêncio”,Susan Cain aprofunda esta dicotomia, rebate a ideia do líder extrovertido e argumenta a favor dos introvertidos, alertando para as desvantagens inerentes a alguém que se veste bem, fala bem e parece confiante. É que, perante alguém assim, tendemos a desvalorizar o conteúdo e a valorizar demasiado as formas e os meios como as mensagens são transmitidas. Tal como Malcolm Gladwell expõe: “Somos muito tendenciosos em favor de pessoas carismáticas ou atraentes, e isso arruína nosso detector de verdade”.

Na obra, Susan Cain faz questão de reiterar que os extrovertidos também têm qualidades importantes e que, em alguns casos, são preferíveis aos introvertidos (exemplo: quando lideram grupos maioritariamente introvertidos, com dificuldades em tomar a iniciativa), mas salienta-se o facto de estes terem conquistado demasiado poder, passando a liderar organizações, governos, empresas, etc, ao mesmo tempo que os introvertidos são encostados, desvalorizados e ignorados: não são ouvidos.

Um dos exemplos dos perigos associados à sobrevalorização de uns e à desvalorização de outros é a crise financeira de 2008, consequência de “vigorosos extrovertidos”.

Através de estudos científicos, entrevistas, conversas e observações no terreno, Susan Cain explica que não ser muito confiante, ter dúvidas e falar pouco não são necessariamente desvantagens porque essas características resultam noutras que são determinantes para o bom funcionamento de uma organização/equipa.

Por não serem muito confiantes, os introvertidos são mais reflexivos e prudentes; por terem poucas certezas, são mais racionais e mais propensos a avaliar riscos e a ver as partes negativas de algo; por falarem pouco, ouvem mais. O livro adianta ainda que a introversão (e não timidez — são coisas diferentes) está associada a maior sensibilidade, a mais preocupação com os outros e com as consequências das ações e a maior empatia. Pelo contrário, os extrovertidos tendem a ser mais impulsivos e temerários, e são muito mais influenciados pela dopamina, tomando decisões tendo em vista possíveis recompensas imediatas.

É precisamente por falarem pouco que vale a pena ouvir os introvertidos — normalmente, não dizem nada que não tenham ponderado antes. É precisamente por parecerem menos confiantes e mais descuidados que é importante levá-los a sério porque eles preocupam-se mais com o conteúdo do que com as formas.

Não é que a liderança introvertida seja melhor do que a extrovertida. O problema é que, tendencialmente, só os extrovertidos são vistos como potenciais líderes e isso, provavelmente, implica abdicar e desvalorizar características e qualidades essenciais para se liderar com eficiência, através de perguntas/observações incómodas, de reflexões mais profundas e exaustivas, de comportamentos menos carismáticas e de ações mais delicadas.

O ideal é conciliar as duas “personalidades”, algo que é possível e que o livro também aborda. Dependendo do contexto, alguém pode “agir fora do carácter ao serviço de projetos pessoais essenciais”: ou seja, um extrovertido pode atuar como introvertido e vice-versa, desde que “a bem de um trabalho que considerem importante, das pessoas que amam ou de qualquer coisa que valorizem bastante”.

É a chamada “Teoria dos Traços Livres”, que foi criada a desenvolvida por Brian Little, um introvertido assumido que começou a perceber que podia ajustar-se ao ambiente, recorrendo a estratégias e planos que lhe permitissem manter a sua essência mas sem deixar que ela o prejudicasse. Por exemplo, antes de falar em conferências para centenas de pessoas, dava longos passeios e depois da conferência refugiava-se na casa de banho para recuperar o sossego e refugiar-se no silêncio. Graças a isso, durante anos foi não só capaz de falar em público — algo muito difícil para um introvertido — como tornar-se, nessa tarefa, num dos palestrantes mais empolgantes e mais extrovertidos. Aparentemente, claro.

Deve falar-se de líderes ou de lideranças? Devem procurar-se líderes específicos, com personalidades claras e inflexíveis, ou alguém capaz de andar entre a extroversão e a introversão, consoante a situação; ou seja, líderes ou formas de liderar? Mais do que um líder extrovertido ou introvertido, se calhar o que as equipas precisam é de lideranças introvertidas e extrovertidas em momentos que pedem essas abordagens. Há alturas em que um líder deve falar mais, parecer mais confiante; há outras em que deve ouvir mais, fazer menos, questionar, mudar de opinião, aceitar outras perspetivas, dar liberdade, mostrar-se vulnerável.

Certo é que os introvertidos também devem ser equacionados para líderes e vistos como bons líderes. Falar pouco, ouvir muito, ter dúvidas, ser cauteloso e prudente, isolar-se e acrescentar outros pontos de vista promove a discussão, eleva a qualidade do debate e ajuda a tomar boas decisões.

Inovar e melhorar através do "não fazer"

Vasco Samouco — Tue, 26 Jul 2022 14:35:33 GMT

Analisar e explicar o sucesso é, tendencialmente, questionar e olhar para aquilo que fazem esses clubes e essas equipas. Os “segredos”, acredita-se, estão relacionados com a ação, com o fazer, com o acrescentar e o crescer.

Numa sociedade que nunca foi tão obcecada com o “fazer” acaba por ser compreensível pensar que é esse tipo de empreendedorismo constante que faz a diferença.

Nos dias que correm, não conseguimos estar sem fazer alguma coisa, mesmo que seja insignificante, sem valor e sem vantagens. Essa realidade está bem presente num qualquer lugar, independentemente dos contextos. “Obra feita” é algo dito reiteradamente no futebol e na política, por exemplo. Sendo que os clubes e as equipas de futebol também estão (ou deveriam estar) sempre a tentar procurar (pequenas) vantagens sobre os adversários, também não é de estranhar que esses passos sejam sistematicamente pensados e, depois, dados numa perspetiva de acrescento, de fazer mais e nunca de fazer menos.

O que podemos fazer mais? Onde podemos investir mais? Onde podemos crescer? São perguntas que fazem sentido, claro. Como também faz sentido questionar “o que podemos fazer menos?”, “o que devemos reduzir?” ou “onde estamos a investir de mais?”. O que é que nunca vamos fazer? O que é que não queremos fazer? O que é que, ao longo do processo, não trouxe os resultados esperados, não criou o impacto desejado e não contribuiu para melhorias?

Também é decisivo definir e decidir o que não se vai fazer.

Inovar não significa necessariamente fazer, acrescentar ou aumentar. E melhorar nem sempre é uma consequência do “mais”. Diminuir, retirar, afastar, recuar, fazer menos também são verbos e ações que se devem ponderar regularmente e, quando for caso disso, realizar numa perspetiva de evolução positiva. No entanto, ainda se pensa pouco no que “não fazer”, no que evitar e no que reduzir.

O impulso, regra geral, é olhar e dar importância ao que falta e não tentar perceber o que se faz muito e mal, o que está a mais e os erros reiterados que se cometem persistentemente. Quando há um problema, a tendência é pensar em resolvê-lo através da soma de alguma coisa; dificilmente se equaciona a subtração como potencial resolução de problemas.

Determinar o que não se vai fazer, por outro lado, liberta mais espaço para o que se quer fazer. Nada nem ninguém é só aquilo que faz. E, normalmente, o que se faz é consequência do que não se faz.

Entrevista #16: Hugo Rodrigues | O futebol das crianças, a maturidade das raparigas, os pais e dar voz às mulheres

Vasco Samouco — Thu, 23 Jun 2022 14:01:16 GMT

Ligado ao Leicester City FC, clube da Premier League, como treinador de equipas de sub-9, Hugo Rodrigues também conta com passagens pela academia do Sporting e por academias pertencentes ao Tottenham, nos Estados Unidos, sempre em escalões etários mais baixos, juntando, assim, “duas paixões”: “a pedagogia, da qual ainda se fala pouco, e o futebol”. Lida com rapazes e raparigas, assumindo que “trabalhar com elas é mais desafiante”. Foi ex-guarda-redes de futebol, tem licenciatura e mestrado em Ciências da Educação.

Nesta conversa, são abordados temas relacionados com:

estratégias, contextos e comportamentos ideais para promover o desenvolvimento da criança;
a necessidade de olhar para as crianças holisticamente e educá-las/trabalhá-las dessa forma;
a importância de inspirar e de ser um exemplo, para além de outras qualidades decisivas para ser um bom treinador de crianças;
as diferenças entre rapazes e raparigas e as mudanças que obrigam nas formas de estar de quem lidera;
o papel dos pais;
a desigualdade estrutural que prejudica as mulheres e como elas podem melhorar o futebol;

“A formação dos treinadores foca-se muito nos aspetos técnicos, táticos, sociais e psicológicos - gestão e liderança agora -, mas fala-se pouco nas questões pedagógicas”.

A entrevista completa está disponível no YouTube e também pode ser ouvida através do podcast ‘Efeito BorboletRa’.

Abaixo, seguem algumas passagens da conversa.

“Aqui (Inglaterra), encaram muito estas fases (foundation fase/pre-academy) como sendo diversão. As últimas perguntas têm que ser sempre: Divertiste-te? O que é que aprendeste? (…) No meu processo de recrutamento fizeram-me muitas perguntas que não estava à espera, relacionadas com temas como igualdade de género, inclusão e prevenção de abusos, tanto físicos, como psicológicos ou sexuais. Também quiseram perceber como é que resolvo conflitos entre crianças. Do ponto de vista mais técnico, a relação com bola, a coordenação, as relações bola/corpo e bola/colegas são aspetos a que se dão importância nestas idades”.

“Em todas as minhas interações com as crianças, não há castigo, há interação pela positiva”.

“A comunicação verbal e não-verbal, a forma como comunicamos com os miúdos faz toda a diferença. Temos que ser exemplos, temos que ser nós a dar o mote. E temos que ser divertidos. Podemos ter tido o pior dia da nossa vida, mas temos que ter sempre um sorriso, um abraço, e contribuir para a existência de um ambiente positivo, criando uma atmosfera positiva. Os miúdos têm que se sentir confortáveis, seguros, e perceber que nós estamos lá para eles (…) Inspirar é a palavra mais importante, eu tenho que inspirar estas crianças”.

“Faz todo o sentido a abordagem ser centrada no jogador e no desenvolvimento pessoal de cada criança. Isso também faz com que os treinadores percebam que o importante não são os resultados nem a performance coletiva, mas sim a individualidade, dividida em quatro vertentes: técnico, físico, tático e sociológico/psicológico. Os treinadores também têm que perceber que são muito mais do que treinadores; são professores, formadores. No fundo, são pessoas com uma importância muito importante no dia-a-dia das crianças. Às vezes, um pai diz a um filho para fazer os trabalhos de casa e ele não faz; mas se for o treinador a dizer que têm que os fazer porque isso vai fazer deles os melhores jogadores do Mundo, a reação já vai ser ‘calma, foi o mister que disse’”.

“Quantas mais modalidades experimentarem e mais experiências vivenciarem, melhor será o desenvolvimento das crianças. Em termos de coordenação motora, por exemplo, que é um dos pilares no desenvolvimento (físico), faz todo o sentido praticar outros desportos porque vão ter outros estímulos corporais. Há várias vertentes fisiológicas importantes para o futebol que serão muito bem trabalhadas noutras modalidades”.

“Quando se trabalha com raparigas/mulheres, é preciso ter extremamente cuidado com a linguagem que se usa. Enquanto os rapazes vão e fazem sem questionar a ordem, as raparigas não. Elas perguntam porquê, logo tens que estar preparado para saber explicar e para saber motivá-las a fazer uma determinada tarefa (…) Para mim, é mais desafiante estar com as miúdas porque elas perguntam sempre porquê. Parece-me que há uma maturação emocional superior nas raparigas”.

“Sempre comecei a minha relação com os pais com algum distanciamento, de forma a estabelecer limites, e a partir daí começar a aproximação. Há que ter a noção que os pais são fundamentais porque há tantos fatores relacionados com o bem-estar das crianças que é importante nós (treinadores) sabermos. Já me aconteceu ter uma jogadora com ataques de pânico e eu não consegui ver isso… Temos que pensar nos pais como aliados e não como inimigos. E também temos que educar os pais pela positiva, incorporá-los no processo e fazê-los perceber que o papel deles não é ignorado, mas valorizado, e que devemos trabalhar em conjunto”.

“Acho que as mulheres têm muito a acrescentar ao futebol, mas também há uma desigualdade estrutural muito grande que é preciso combater: basta ver a quantidade de homens que trabalha no futebol feminino e a quantidade de mulheres que está no futebol masculino. É importante dar-lhes voz, ouvi-las. Há vários obstáculos para elas que nós, homens, nem nos apercebemos. Temos que providenciar não a igualdade mas a equidade. Ter uma perspetiva feminina sobre várias coisas que acontecem no futebol é urgente e necessário porque elas vêem coisas que eu não vejo e obrigam-nos a pensar em coisas que nunca pensámos antes”.

Os treinadores nos projetos: uma parte, não o todo

Vasco Samouco — Thu, 21 Apr 2022 15:50:42 GMT

Um dos mal-entendidos no futebol é a tendência para pensar (concluir?) que os projetos acabam, ou nunca existiram, quando e porque se despedem treinadores. Mas os projetos não são incompatíveis com despedimentos de treinadores. Isto é, não é porque um treinador sai que um projeto se desmorona. Pelo contrário, nos bons exemplos, as pessoas (dirigentes, treinadores e jogadores) saem, mas o projeto continua.

É habitual ouvir-se dos treinadores, talvez para a própria defesa, coisas como “não há projetos se não ganhares”. Mas há. Os bons projetos são os que sobrevivem aos maus períodos e isso, entre tantas outras coisas, pode muito bem fazer-se à custa de mudanças no comando da equipa.

Aliás, acredito que os projetos só devem ser levados a sério quando (ultra)passam esses momentos. É fácil dizer que se tem um projeto quando as coisas correm bem; é difícil fazer acreditar e mostrar que existe um projeto quando as coisas correm mal.

Os projetos são importantes para ajudar os treinadores, mas não servem para torná-los inatingíveis. São um escudo, não uma muralha intransponível. Claro que, quando bem enquadrados, os treinadores são apoiados, contam com todo um contexto que os ajuda, que os suporta, que lhe dá garantias e que lhe tiram algum peso dos resultados, relativizando-os de alguma forma. Nada disto, contudo, significa que não pode haver despedimentos.

Ter um projeto bem definido não é garantia de que não se façam más escolhas e de que não se cometam erros. O que implica, naturalmente, é que estas são mais improváveis porque, quando se sabe o que se quer e a direção que se quer tomar, pensa-se com mais clareza e tomam-se melhores decisões.

Existem duas alternativas: ou os clubes escolhem um treinador para um projeto, ou escolhem o treinador antes de definirem o projeto, fazendo, automaticamente, do treinador o projeto. E é só neste segundo caso que “não há projetos se não ganhares”.

Os projetos/processos não podem, nem devem, ser pensados em torno do treinador, como se essa figura fosse o princípio e o fim, embora ele seja uma peça fundamental para o plano ser bem-sucedido.

Os projetos são dos clubes e para os clubes, não são dos treinadores e para os treinadores. Estes são uma parte, não são o todo. E as partes não são insubstituíveis.

O conservadorismo no futebol explicado por Gandhi e Wittgenstein

Vasco Samouco — Thu, 10 Mar 2022 15:12:05 GMT

Wittgenstein: “Os limites da minha linguagem são os limites do meu mundo.”

O futebol é tão especial, atrativo e apaixonante também porque não tem fórmulas e metodologias infalíveis, capazes de garantir vitórias de antemão, ou, por outro lado, frágeis e capazes de antecipar derrotas. No futebol, ganha-se (e perde-se) devido à tática, à estratégia e à técnica, mas também devido a questões mentais e anímicas, físicas, aleatórias ou, simplesmente, porque sim. É isso que faz dele imprevisível e que torna possível ter sucesso de várias maneiras, a jogar e a pensar de diversas formas. E, no entanto, o futebol tem atrelado um conservadorismo que, exatamente pelo que se menciona atrás, não pode ter racionalidade nem lógica.

Ideias ditas e repetidas ao longo dos tempos, quase desde a génese do jogo, consolidaram-se como “verdades” e mantêm-se como explicações para os resultados e para as decisões tomadas. Esta realidade já foi mais evidente, é certo, mas ainda está bem presente, com a repetição, às vezes exaustiva, das tais “verdades” que, por assim serem vistas, condicionam, em grande medida, tudo à volta. O que se diz, repete e ouve tem influência significativa no que se pensa e, consequentemente, no que se faz. E esse facto é bastante desvalorizado, tendo em conta o impacto que pode ter.

Gandhi: “Cuide os seus pensamentos, porque se transformarão em suas palavras. Cuide as suas palavras, porque se transformarão em seus atos. Cuide os seus atos, porque se transformarão em seus hábitos. Cuide os seus hábitos, porque se transformarão em seus destino.”

Os mundos das pessoas que andam no futebol, dos clubes, das equipas e dos projetos dependem, em primeira instância, da linguagem que fazem parte deles, das palavras e das frases que, de forma consciente e/ou não-consciente, vão orientar e determinar pensamentos, decisões e comportamentos. Remetendo-nos às tais “verdades”, dificilmente pensaremos e agiremos de maneira diferente; é quando paramos para pensar sobre elas, quando duvidamos e as contestamos que se abrem oportunidades que a linguagem não deixava discernir, abrindo, desse modo, as portas às visões e às ideias disruptivas.

Não é preciso andar-se muito atento para conhecer as “verdades” do futebol e como elas, ao tornarem-se praticamente orgânicas, ditam análises, decisões, formas de estar e moldam contextos. Não faltam exemplos, como estes:

“O jogo é dos jogadores” -> São os jogadores que jogam, mas o que eles jogam e como jogam depende de uma série de aspetos e de pessoas que determinam, decisivamente, o que vai ser o jogo. Assim, os jogadores jogam, sim, mas o jogo não é nem pode ser só deles.

“Os jogos ganham-se no campo” -> O que se passa nos 90 minutos é consequência de horas e horas de treino, análise, comportamentos, cuidados, estilos de vida, relações extra-campo, etc, etc… Os jogos ganham-se, ou começam a ganhar-se, fora do campo.

“Os bons jogadores não precisam de adaptação” -> A falta de tempo é um dos problemas do futebol atual e não interfere apenas com o trabalho dos treinadores. Hoje, contratam-se jogadores e espera-se rendimento imediato, algo sustentando em falácias como “o futebol é igual em todo lado”. Há que chegar e jogar bem imediatamente, sob pena de se ser colocado na prateleira, encostado e, por fim, dispensado. O futebol até pode ser igual em todo o lado (se resumirmos o futebol a ser um jogo de 11 contra 11 com uma bola pelo meio), mas a vida, a comida, a sociedade, os hábitos, as pessoas, os clubes, os treinadores, os treinos, as ideias de jogo, não.

“A classificação não mente” -> Rasmus Ankersen explica melhor do que eu.

“O próximo jogo é o mais importante” -> Se desportivamente esta ideia até pode ser aceitável, a um nível mais profundo ela acarreta problemas importantes, tanto dentro como fora do campo. É por se pensar assim, por se olhar apenas para o agora sem ter em conta o passado e sem pensar o futuro que se tomam decisões precipitadas.

“Em equipa que ganha não se mexe” -> É recorrente pensar-se que quando se ganha está tudo bem. Que não são necessárias mudanças e melhorias. Quando se ganha, há muito menos predisposição e abertura para aceitar que se errou e falhou, porque o resultado, supostamente, diz o contrário, mas os erros e as falhas existem. Às vezes, é preciso mudar para continuar a ganhar.

Gandhi e Wittgenstein falaram da vida e da filosofia, mas também estavam a falar de futebol, ou não fosse este uma forma de vida e, muitas vezes, um confronto/debate filosófico e ideológico. Tal como a vida e a filosofia, também o futebol não tem verdades absolutas, logo exige reflexão e dúvida constantes. A discussão é aberta, os problemas nunca têm uma só resposta, mas várias e diferentes soluções possíveis, e a linguagem apresenta-se como fator essencial para torná-la (a discussão) produtiva e para resolver os problemas da melhor maneira. O que se diz e repete torna-se os pensamentos e o que se pensa será dito, repetido e incorporado, numa bola de neve que tem como fim influenciar ações, comportamentos, decisões e destinos. “Verdades” no futebol? Se existem é para serem contrariadas.

Entrevista #15: Duarte Araújo | Melhorar a tomada de decisão, cognição ecológica, heterorregulação e os perigos no "temos que ganhar"

Vasco Samouco — Thu, 03 Feb 2022 17:23:57 GMT

Duarte Araújo é professor, escritor e investigador nas áreas da performance desportiva, coletiva e individual, e das neurociências. Nas palavras do próprio, tem um grande interesse “na nossa inteligência na ação, ou seja, no modo como resolvemos as situações com que nos deparamos com a nossa própria ação, em particular a dos desportistas”.

Nesta conversa, entre outras coisas, abordou e aprofundou:

A complexidade da tomada de decisão e os três passos que ela envolve;
Como pensamento e ação andam sempre de mãos dadas (“ecological cognition”);
Como o futebol pode tirar mais partido de todas as ciências que gravitam à volta dele (“interdisciplinaridade”);
Como os treinadores podem ajudar os jogadores e que erros devem evitar na elaboração e na operacionalização dos treinos (“mais problemas do que soluções”);
A importância decisiva das relações/ligações para unir o individual e o coletivo;
Os perigos associados ao “temos que ganhar”;
O projeto inovador do AIK (Suécia) para formar jogadores juntando a vertente desportiva com a social, integrando os pais no processo e fomentando códigos de conduta (“passar com respeito”);

“O pensamento é o modo como se resolvem problemas. Um jogador expressa o seu pensamento no modo como atua no jogo, como dribla e como finta, como passa, como se posiciona. A visão mais tradicional defende que se pensa primeiro e age-se depois, mas acredito mais nesta visão incorporada e ecológica da cognição que diz que nós temos que pensar de corpo inteiro e que o nosso pensamento esteja sempre altamente condizente com o nosso comportamento. A separação entre pensamento e ação coloca a necessidade de ter a solução antes dela acontecer e isso, de algum modo, restringe a criatividade e a possibilidade de encontrar soluções que antes não foram pensadas”.

A entrevista completa está disponível no YouTube e também pode ser ouvida através do podcast ‘Efeito BorboletRa’.

Abaixo, deixo algumas passagens da conversa.

“A tomada de decisão é um processo corporal. Ou seja, o raciocínio é feito com todo o corpo e na interação que se faz com o meio. Não é uma decisão que está na cabeça e se manda o corpo fazer, mas um processo de perceção, ação e resolução, de acordo com as condições que se lhe apresentam”.

“Se entendermos a tomada de decisão a este nível relacional, como algo que não é prévio, mas que ocorre na interação com o meio, então acredito que o processo passa por três passos: a educação da intenção, a afinação da atenção (percetiva) às fontes de informação mais relevantes e a atuação/calibração do movimento à informação que o contexto fornece. Um exemplo muito simples: fazer um bom passe não tem a ver com força, mas com a força necessária para a bola chegar ao sítio certo. Ou seja, não é ter uma coisa à priori (a força), mas ajustá-la ao que a situação pede”.

“Não separaria o físico do cognitivo. Temos é que trabalhar o físico cognitivamente, que todo o trabalho que se faça em treino seja de corpo e mente simultaneamente. Para mim, não faz sentido haver exercícios em que o cérebro não participa e haver exercícios em que o cérebro participa. Todos os exercícios podem e devem ter trabalho de intencionalidade”.

“Os fenómenos desportivos são fascinantes do ponto de vista das atividades humanas e beneficiam muito quando as ciências começam a ligar-se umas às outras e com abordagens mais interdisciplinares e acho que todo esse caminho, o da interdisciplinaridade, ainda tem que acontecer. É o passo mais importante, o de deixar de haver uma abordagem unidisciplinar e ser interdisciplinar”.

“Embora a equipa atue como um todo, existem grupos com funções diferentes e esta lógica intermédia entre o indivíduo e a equipa tem os grupos no meio e esses grupos também podem ser trabalhados, não só no sentido das funções táticas, mas também no sentido da sua heterorregulação, isto é, o modo como, entre eles, os jogadores desses grupos se regulam uns aos outros”.

“Se eu estou focado no ‘tenho que ganhar’, quer dizer que estou focado num aspeto que não depende só de mim porque a vitória resulta da interação com o adversário e ao fazer isso não estou a focar a minha atenção naquilo que eu posso fazer. Os jogadores devem estar centrados naquilo que eles podem fazer. O ganhar é sempre uma consequência de eu atuar ao melhor nível naquilo em que eu devo estar atento no jogo. É preferível que os atletas se foquem no que podem fazer. Pensar só no ganhar estamos a tirar do foco do atleta aquilo em que ele pode atuar”

"O que se deve fazer é lançar jovens e que não fracassem"

Vasco Samouco — Thu, 27 Jan 2022 21:00:18 GMT

MARCELO BIELSA: “É fácil pôr jogadores jovens a jogar e aumentar a lista de estreantes. Mas o que se deve fazer é pô-los a jogar e fazer com que não fracassem”.

Vive-se, provavelmente, a altura em que mais se fala na formação e na aposta em jovens jogadores. O processo formativo nunca foi tão analisado, pensado e trabalhado, e isso vem na sequência de uma convicção que vem ganhando corpo nos últimos anos. Para se tornarem sustentáveis, os clubes têm que formar e/ou promover e apostar em futebolistas com margem de progressão, potencial e qualidade para, primeiro, dar retorno desportivo e, depois, dar retorno financeiro.

Hoje, não é anormal ver (aspirantes a) jogadores serem lançados no futebol profissional cada vez mais cedo. Na altura, a estreia de Roger pelo Braga fez-me questionar: alguém com 15 anos está preparado para jogar ao mais alto nível? À falta de melhor, talvez a resposta seja esta: normalmente não; mas pode haver exceções. Um dos problemas, portanto, é pensar-se nas exceções e procurá-las, muitas vezes, sem se pesar as consequências e às custas de prejudicar o jogador em questão, que, em circunstâncias normais, NÃO está pronto para esse passo, mesmo que futebolisticamente pareça que sim. Isso, o jogar bem, é só uma parte de um todo cada vez mais complexo e exigente.

Por isso é que a mesma altura em que a opção pela formação/juventude é impulsionada, incentivada, digna de elogio e valorizada como nunca antes, vista como o rumo a seguir (uma salvação quase) para a maioria dos clubes, também é, paradoxalmente, a mesma altura em que se deve ter mais cuidado nessa aposta e mais ponderação nas decisões e nos jogadores a lançar: por tudo aquilo com que o jovem tem que lidar hoje em dia, jogue bem ou mal, estar preparado futebolisticamente para dar o salto já não chega; é preciso mais.

Endrick (Palmeiras) é o caso mais recente deste admirável mundo novo, como lhe chamaria Aldous Huxley. Só fará 20 anos em 2027 (!!!), mas já fez capa em jornais de dimensão mundial, já viu o nome tornar-se viral no universo digital e ser ligado aos clubes mais poderosos, já tem a vida toda exposta, tem as fintas e os golos espalhados pelas redes sociais. Resumindo: aos 15 anos, já só pode fracassar porque tudo o que não seja confirmar o potencial que tem será visto dessa forma. Se confirmar e chegar ao topo, não surpreende ninguém; se não, será uma falhanço, um desperdício de talento e outras coisas do género. A pressão pode ser insuportável, insustentável e fatal, caso ele, a família, o clube e o contexto à volta dele não estejam preparados para isso. Abel Ferreira parece ser dos poucos que, publicamente, mostra algum bom-senso.

No que diz respeito à aposta na formação e ao lançamento de jovens aos leões, é cada vez mais essencial ter claro que, dependendo do nível, do impacto, da dimensão e do clube, uma finta, um golo, um passe ou uma boa exibição transbordarão para fora do controlo dos clubes, dos treinadores e dos jogadores em questão. Serão extrapolados, ganharão dimensões de consequências imprevisíveis e obrigarão todos, principalmente os mais jovens (os futebolistas) a ter uma maturidade, uma força mental e todo um conjunto de valências psicológicas acima da média para não se deixarem afetar. Ora, o atual contexto social não ajuda a que os jovens de hoje e de amanhã as tenham.

Com cada vez mais clubes a levarem a sério a formação, a usarem essa aposta como uma bandeira e a tentarem destacarem-se por esse processo, a tentação de lançar jovens para mostrar o trabalho que estão a fazer e para se valorizarem é grande, sabendo-se como isso (a atenção que traz, o interesse que desperta) pode ser decisivo para o clube tirar os proveitos para poder continuar a crescer e conquistar visibilidade e admiração. No entanto, há que conciliar essa vontade (pressa) com os interesses de cada jovem. Lançá-los por lançar, baseando-se apenas no que são como futebolistas e tendo como prioridade principal valorizar o que o clube faz, não é o caminho.

Conhecer os jogadores, formá-los para além do jogo, dar-lhes ferramentas e experiências para lhes moldar o carácter de maneira a fortalecê-lo é decisivo para alcançar o grande objetivo: ganhar futuros jogadores e não perdê-los. Há que prepará-los para as dificuldades, mas também é cada vez mais importante alimentar um mecanismo de alerta para as facilidades que os esperam, a reboque de contratos milionários cada vez mais precoces, poder, veneração, atenção mediática, etc, etc. Para vingarem, têm que estar equipados com defesas que lhes permitam reagir adequadamente às críticas e aos elogios.

Há muita coisa para lá do que se passa no campo de futebol que pode ditar o sucesso ou o fracasso de um jovem. A (futura) carreira também depende de como ele lida, e é ajudado a lidar, com tudo isso. Com a pressão, com as expectativas alheias, com o nome nos jornais, com o interesse de grandes clubes, com a precocidade, com a conta bancária recheada num piscar de olhos e com os comentários nas redes sociais (e os bons podem ser tão nefastos como os maus). Estar preparado futebolisticamente já não chega e não pode ser a única razão que leva um treinador e um clube a apostar num adolescente. Caso contrário, não estarão a ajudá-lo.

O treinador certo não se escolhe, constrói-se

Vasco Samouco — Thu, 06 Jan 2022 15:23:37 GMT

É fácil contratar um bom treinador; difícil é contratar o treinador certo. É muito difícil, aliás, como demonstram os constantes despedimentos. Há várias possíveis razões que expliquem este enigma. Existe, desde logo, um problema: a confusão entre o “bom” e o “certo”, que resulta na simplificação conceptual, isto é, que um treinador bom seja automaticamente um treinador certo. Um treinador pode ser bom, mas para ser o certo é preciso refletir, ponderar e pesar muitos outros fatores, para lá desse suposto “bom”, dos quais vai depender, diretamente, o (in)sucesso da escolha.

Um exemplo desta confusão. Marcelo Bielsa não era o treinador certo para o Lille, mas foi a escolha perfeita para o Leeds. Porquê? Porque os dois clubes têm visões, projetos, contextos, objetivos e exigências diferentes. Porque queriam e precisavam de coisas diferentes do treinador da equipa.

Juanma Lillo: “Eu sei porque é que os clubes despedem os treinadores; o que eu não sei é por que razão os contratam”.

No que diz respeito à relação que envolve clubes (dirigentes/organizações) e treinadores, duas das coisas mais difíceis no futebol atual são 1) o clube estar totalmente convencido da escolha que faz e 2) apoiar, a 100% e em qualquer circunstância, o treinador que escolhe.

Sobre o primeiro ponto: porque há muitos (cada vez mais) treinadores bons e bem preparados, logo muita oferta e por onde escolher, é difícil estar totalmente (neste caso, esta palavra é fulcral) convencido de que se tomou a decisão certa. Daí, ser fundamental ter, melhorar e aperfeiçoar processos de escolha: quanto mais exigentes e complexos, menor a margem de erro. Sobre o segundo: enfim, quase não é preciso dizer nada. Duas derrotas seguidas, amuos de jogadores e o treinador, normalmente, é quem paga. A frase “é mais fácil despedir um treinador do que 25 jogadores” diz tudo, mas, levado à letra e consecutivamente aplicado, encerra um problema bem mais grave do que aparenta.

Nas últimas semanas, três casos chamaram a atenção e exemplificam bem a complexidade disto mesmo, de “escolher” o treinador certo. Renato Paiva, que detalhou o processo que o levou ao Independiente Del Valle. Foram dois meses de reuniões, conversas, debates, questionários, recolha de informação, etc, etc… No fim, o treinador português conclui: “Eu não sei se vou ser o escolhido, mas uma coisa sei: quem vocês escolherem estará bem escolhido”. E tem razão. Depois de um processo tão exigente, dificilmente o Independiente Del Valle não estaria totalmente convencido da escolha que fez.

Depois, temos Jorge Jesus e Thomas Tuchel, que lidaram da mesma maneira com problemas semelhantes (casos de indisciplina/desrespeito de jogadores). Ambos quiseram afastar os futebolistas prevaricadores do plantel, mas só o alemão do Chelsea conseguiu. Um foi afastado do cargo, o outro saiu fortalecido. Que é o mesmo que dizer: Jesus não foi apoiado a 100% e em qualquer circunstância (obviamente, isto não engloba casos em que o treinador erra claramente e sem margem para dúvidas) por quem manda, Tuchel foi. Mais estabilidade para o Chelsea, mais probabilidades de ter bons resultados.

A verdade em que eu acredito é que os clubes não escolhem os treinadores certos; os clubes, com aquilo que são, defendem, investem e têm para oferecer, fazem o treinador certo. Ou seja, o que se diz ser “escolher bem o treinador” é, na verdade, um processo aberto, contínuo e que não acaba na simples escolha e contratação de alguém. A escolha só é bem sucedida também devido ao que se faz depois de essa escolha estar decidida.

Em entrevista para o site, Luís Campos explicou como, no Lille, conversava e convencia Christophe Galtier de que determinadas mudanças e alguns detalhes o tornariam melhor treinador e, assim, o ajudariam a fazer um bom trabalho. Luís Campos não esperou que a sua escolha resultasse; ele fez por isso continuamente, ajudando quem escolheu.

Se o treinador é alguém decisivo para um clube ter bons resultados, desportivos, mas também financeiros, então tudo o que o envolve tem que ser pensado, construído e gerido com o maior cuidado possível, até ao detalhe mais insignificante. Não começa e acaba no processo da escolha; isso é só o início. Depois vem a parte de fazer dessa escolha a escolha certa: a estabilidade indispensável para haver crescimento resulta daí e quem faz isso está em melhores condições para concretizar objetivos consistentemente.

Entrevista #14: Luís Campos | Scouting do futuro, escolher o treinador certo e procurar conhecimento fora do futebol

Vasco Samouco — Thu, 25 Nov 2021 10:57:46 GMT

Luís Campos quase dispensa apresentações. É considerado um dos melhores diretores desportivos do Mundo, foi o mentor dos projetos que levaram o Mónaco e o Lille a serem campeões de França frente ao poderoso Paris Saint-Germain. Mas é, acima de tudo, um pensador, um inconformado e um visionário, que está a aproveitar um período sabático para “descobrir coisas fantásticas” e “estar um passo à frente”.

Nesta conversa, Luís Campos explica a complexidade do “modelo de jogo e da forma de jogar”, dá pistas decisivas sobre como iniciar projetos e construir boas equipas, prevê o futuro do scouting e como essa evolução vai exigir mais dos scouts, realça a importância dos avanços tecnológicos, fala de mercados inexplorados e sobre-explorados, destaca o potencial africano, elogia os bons exemplos nórdicos, alerta para a importância do perfil psicológico dos jogadores e não só, defende a aposta em especialistas e a importância de outras ciências para o futebol, e aponta passos para escolher o treinador certo.

“Um diretor desportivo tem que coordenar uma série de equipas que estão à volta da equipa de futebol e tem que fazer com que aquilo tudo funcione. É algo dinâmico e vivo (…) O trabalho em equipa, o sentido coletivo, existe cada vez menos, mas é muito importante fazer sentir que todos são importantes. Eu lembro-me sempre da importância que, quer no Mónaco quer no Lille, tinham os motoristas da equipa. O roupeiro, por exemplo, percebia o modelo de jogo… É preciso uma enorme força coletiva para colocar um modelo de jogo e uma forma de jogar a funcionar”.

A entrevista completa está disponível no YouTube e também pode ser ouvida através do podcast ‘Efeito BorboletRa’.

Abaixo, deixo algumas passagens da conversa.

O IMPACTO TECNOLÓGICO

“Nunca pensamos que a tecnologia fosse ter uma influência tão grande sobre o comportamento humano, que, por exemplo, põe em causa aquilo que era a liderança: os líderes de hoje têm que ser completamente diferente dos líderes do passado porque os jovens de hoje são completamente diferentes, exigem outras coisas, outras explicações e novas formas de comunicar”.

POR ONDE COMEÇAR PROJETOS

“É fundamental estudar o país onde estamos, a cultura que existe, social e futebolística, porque existem futebóis diferentes: jogar em Espanha é completamente diferente de jogar em França. É preciso conhecer a realidade dos clubes, a cidade, as pessoas, os adeptos, é importante ouvir ex-jogadores e ex-treinadores. É necessário absorver muita informação para se criar um primeiro esboço do projeto. Sem isso, acredito que não estamos a ir na direção certa. Temos que respeitar o que já existe, perceber o que tem de melhor e perceber como o podemos potenciar, juntando, pouco a pouco, as nossas ideias”.

O MODELO DE JOGO FORA DO CAMPO

“Para mim, modelo de jogo é algo muito largo, não se vê só no campo, mas também fora dele, como a exigência no dia-a-dia, o cumprir regras, o perceber que 8h01 não é o mesmo que 8 horas, que se o treino está marcado para as 9h30 então começa mesmo às 9h30… Tudo isto entra naquilo que será a forma de jogar da equipa. Se não houver exigência no dia-a-dia, durante a semana, não vai ser o treinador, por gritar e gesticular muito, que vai resolver alguma coisa”.

A IMPORTÂNCIA DAS QUALIDADES HUMANAS

“Procuro especialistas e procuro pelo mundo fora, mas já me aconteceu encontrar o especialista certo e ele depois não ter as qualidades humanas e pessoais que achava necessárias. Eu não consigo contratar ninguém, seja o jogador mais caro do Mundo ou um roupeiro, sem estar com as pessoas e sem perceber ao máximo a personalidade de cada um e, mais importante, sem perceber se essa personalidade consegue encaixar no nosso puzzle (…) O motorista que vai buscar um jogador que chega pela primeira vez à nossa equipa já tem que se conectar com esse jogador”.

O SCOUTING DO FUTURO

“O scouting evoluiu muito e vai continuar a evoluir. Uma das coisas em que é possível melhorar tem a ver com o perfil psicológico dos jogadores, algo que é muito difícil porque envolve várias coisas tão diferentes, como a linguagem corporal ou tudo o que está à volta dele e as pessoas que o rodeiam (…) Outra coisa tem a ver com perceber as outras equipas. Uma das dificuldades dos treinadores prende-se com tentar adivinhar o que o adversário vai fazer. Muitas vezes, chega-se ao jogo e o adversário mudou a equipa toda, a estrutura tática; ou seja, num momento de grande stress o nosso treinador tem que repensar e mudar coisas. Neste momento, estou a trabalhar numa ferramenta que permita ao treinador visualizar rapidamente o que é que aquele adversário, montado daquela determinada forma, pode fazer e que movimentos vão surgir mais vezes”.

ENCONTRAR O TREINADOR CERTO

“Para escolher o Leonardo Jardim para o Mónaco, parti de uma lista de 22 treinadores e comecei a avaliá-los por items. No final disso, já tinha apenas três treinadores. Cada projeto exige um treinador especial, mas o projeto tem que ser sempre do clube e nunca do treinador. O treinador é uma peça fundamental em qualquer clube e é uma área onde é necessário perder imenso tempo para encontrar a peça certa. O que não se pode fazer é trazer um treinador e só depois é que se pensa o projeto”.

O coletivo está a morrer em nome do individual

Vasco Samouco — Thu, 18 Nov 2021 18:17:20 GMT

O individualismo, como conceito, ideologia e até como forma de vida, não é algo necessariamente mau. Que alguém pense por si mesmo, que viva conforme as respetivas convicções, que procure evoluir e melhorar independentemente do que do que se passa à sua volta, e não se preocupe com o que os outros fazem e pensam, é positivo. É a génese do “espírito livre” que Friedrich Nietzsche fala.

Teoricamente, o individualista não espera favores do coletivo, nem a ajuda do(s) grupo(s); responsabiliza-se e não se desculpa com fatores alheios. Curiosamente, hoje diz-se, mas em jeito de crítica, que se vive uma era individualista; isso, contudo, é mais um sintoma da limitação das palavras e do vocabulário disponível do que verdadeiro, pelo menos no sentido mais estrito do que é o individualismo; porque hoje, ao contrário do que o individualismo apregoa, todos esperamos que os outros façam as coisas por nós e para nós.

É o tal “colocar o coletivo ao serviço do individual”, como se ouve, reiteradamente, da boca de treinadores (e não só). O coletivo é importante e tem que funcionar para, entre outras coisas, favorecer os indivíduos e para se conciliar com os objetivos individuais. Não é algo negativo por si só, claro. O problema é que, também graças a isso, perdeu-se (esqueceu-se?) a outra parte e chegou-se a um ponto crítico. Encontrar disponibilidade para colocar o individual ao serviço do coletivo, para sacrificar as metas e as ambições pessoais em prol de um grupo, de uma equipa, é cada vez mais difícil e será ainda mais raro se não houver uma mudança do paradigma, das vontades, das lideranças e dos projetos, se não se lutar contra o contexto atual. É verdade que há que haver ajustes para responder ao que a sociedade (os indivíduos) pede, mas também é preciso parar e perceber se ceder sempre é assim tão benéfico ou se terá consequências negativas.

É cada vez mais difícil convencer as pessoas a lutarem por algo maior do que elas. Atualmente, a mensagem que reina é que o coletivo tem que estar ao serviço do individual e isso, consciente ou inconscientemente, enfraquece as equipas ao longo do tempo, esfria as relações e conspira contra os objetivos coletivos de médio e de longo-prazo.

Um exemplo de fora do futebol que me parece paradigmático: a luta contra as alterações climáticas. As cimeiras sucedem-se, os apelos repetem-se. É uma luta GLOBAL, é necessária a ajuda de TODOS, dizem. Ou seja, é o coletivo que tem a obrigação de lutar e de (tentar) resolver o assunto, minimizando e negando, deste modo, qualquer responsabilidade individual. (Mas ela existe e é poderosa). A mensagem subjacente também pode ser interpretada do seguinte modo: não adianta você fazer nada se os outros não fizerem. E, claro, ninguém faz nada porque, precisamente, está à espera que os outros façam. Eis o coletivo ao serviço do individual na sua versão mais negra.

Hoje, pergunta-se muito sobre o que os outros podem fazer por nós. Escolhe-se a equipa e o clube sempre na perspetiva e com a convicção de que sairemos valorizados; tomamos decisões a pensar, quase exclusivamente, no que vamos ganhar e como seremos beneficiados. Pelo contrário, mas logicamente, dá-se cada vez menos importância ao que podemos fazer pelos outros e como podemos contribuir para o bem geral, mesmo que, em algumas situações, sejamos prejudicados. Entre o nós e o eu, prevalece o eu e está cada vez mais forte e fortalecido. E o que é curioso, e, ao mesmo tempo, muito significativo, nesta disputa quase ideológica é que, na perspetiva de uma equipa, de um conjunto de pessoas que trabalha e vive junta, é a perguntar o que podemos (eu e cada um) fazer pelo nós que se evitam e resolvem os problemas.

Nos dias que correm, os jogadores (os indivíduos) de futebol são vistos e encarados como empresas, marcas próprias. Logo, como qualquer empresa, com objetivos meramente materiais (desportivos e financeiros), não aceitam que os seus interesses sejam prejudicados nem que haja algo acima deles, mais importante do que eles. Isso, numa atividade eminentemente coletiva, é perigoso e tem riscos que ainda não estão a ser levados a sério. O coletivo não pode morrer em nome do individual.

Para fortalecer é preciso enfraquecer

Vasco Samouco — Thu, 14 Oct 2021 19:41:05 GMT

Treinar, gerir, liderar, traçar objetivos e/ou definir estratégias tem muito a ver com fazer escolhas. Olhar para o contexto, pesar várias opções, perspetivar o futuro e com tudo isso analisado decidir o que fazer e como fazer. Decisões, essas, que são sempre tomadas tendo em vista a perspetiva de nos tornarmos ou tornar algo mais forte, mais preparado e mais capaz de responder às adversidades e de ganhar superioridade em relação aos adversários e à concorrência. Quem faz isto bem torna-se muito mais forte, tem as respectivas fortalezas bem identificadas e tenta desenvolver-se a partir delas. Quem não faz isto, ou fá-lo mal, pelo contrário, não cresce e não melhora. Como podia, se não sabe sequer quem é?

No futebol, ocorre algo muito curioso: precisamente a mesma coisa que é elogiada numa altura de sucesso, também é criticada quando os resultados não são bons. O conservadorismo/pragmatismo de José Mourinho é empolado quando o treinador português ganha, mas já não serve quando ele perde; a ideia de jogo de Pep Guardiola é uma maravilha quando o Manchester City vence, mas é demasiado romântica e rendilhada, e previsível (no sentido em que não tem um plano B) quando não ganha - não jogar sem um 9 de referência torna o ataque mais fluído e difícil de controlar, mas há alturas em que esse jogador faz falta; o estilo e a visão ‘Barcelona’ é um exemplo e um modelo a seguir quando as coisas correm bem, no entanto é olhado de lado e com desconfiança nos maus períodos (até dentro do próprio clube, como se tem visto recentemente); o aparentemente caótico futebol de Marcelo Bielsa e de Gian Piero Gasperini é uma maravilha nas vitórias, enquanto nas derrotas é confuso e desorganizado. Enfim, exemplos não faltam.

Outro: Quando Carlo Ancelotti, Zidane, Allegri, Pirlo, Fernando Santos, Luis Enrique, Ernesto Valverde ou Ronald Koeman desresponsabilizam Cristiano Ronaldo e Messi de afazeres defensivos é porque acreditam que sem esse desgaste os dois jogadores mais desequilibradores dos últimos 20 anos vão compensar essa fragilidade com grandes proveitos ofensivos e que, acima de tudo e na maioria das vezes, estes proveitos vão compensar as desvantagens táticas/estratégicas. E esta decisão implica aceitar que, às vezes, isso não aconteça.

Depois de alguma reflexão, cheguei à conclusão (para já) que esta dicotomia, esta forma de olhar para o que se passa, não só é normal, tratando-se do mundo esquizofrénico do futebol, como, e isto foi surpreendente, é lógico e faz sentido. (Embora, claro, as pessoas que hoje são/dizem uma coisa e amanhã são/dizem outra não tenham essa noção.) Porquê? Porque para se ser forte numas coisas é condição ‘sine qua non’ ser-se fraco noutras. Mais do que isso: é obrigatório assumir e ter perfeita noção dessa fragilidade. Não se pode ser bom em tudo. O importante (decisivo) é escolher bem onde se quer ser forte e aceitar as fraquezas que todas as escolhas provocam.

Se para Mourinho o mais importante é defender bem e (contra-)atacar pela certa e rapidamente, então é isso que ele vai trabalhar mais, aceitando que haverá ocasiões em que ser muito competente em posse de bola e ataque continuado lhe vai fazer falta; se para Guardiola, pelo contrário, a bola é tudo e tem que se atacar sempre, é lógico que as suas equipas sejam boas nesses momentos e que sofram quando têm que defender muito e atrás; se o Barcelona acredita que a inteligência, o drible, o passe, o centro de gravidade mais baixo, o saber jogar em ataque posicional é o que caracteriza os melhores jogadores, é esses que vai tentar formar, resignando-se ao facto de que assim estará mais longe de formar jogadores que se destaquem pelo físico. Fazer escolhas, tomar decisões nesse sentido e aceitar as consequências das mesmas. No fundo, é isto.

O mesmo raciocínio é, obviamente, aplicável a clubes com estratégias, políticas e caminhos perfeitamente identificados. Para o RB Leipzig só faz sentido investir em jogadores jovens, mas para ter os melhores dessas faixas etárias não vai poder ter futebolistas experientes e essa falta de experiência, às vezes, vai notar-se. Para o Athletic Bilbao, jogar só com jogadores bascos é inegociável. Isso dota o clube de uma cultura/identidade única, une os adeptos e cria laços difíceis de serem quebrados. Por outro lado, graças a isso, perde oportunidades de negócio vantajosas e não conta com jogadores em muitos casos talvez melhores do que os que pode contratar. Para o AZ Alkmaar nada faz mais sentido do que formar os jogadores para a equipa principal em vez de os contratar; para o Brentford, a formação não tem qualquer importância e o melhor negócio, desportiva e financeiramente, é contratar bons jogadores, desvalorizados e por preços em conta. As vantagens e desvantagens de ambos os casos não são apenas evidentes, como são aceites e assumidas pelos dois.

Nada disto inviabiliza nem contraria a ideia de que os clubes e os treinadores não devem ter e que não assumam preferência(s) por um determinado modelo de gestão ou uma ideia de jogo específica, desenvolvendo a partir daí o processo que alimentará essas escolhas e os tornará mais preparados e mais fortes. Pelo contrário, quem não define claramente aquilo em que quer ser bom e, por arrasto, não trabalha para melhorar e crescer com base nessas escolhas (porque não as fez) dificilmente será bom em alguma coisa, pelo menos de maneira significativa: isto é, ao ponto de esse vazio (de ideias, de convicções) ser a razão e a causa de vitórias e derrotas.

Acredito cada vez mais que, também no futebol, não é possível ser-se o melhor, nem sequer (muito) competente, em tudo, dentro e fora do campo. Mas é precisamente devido a essa impossibilidade que é tão importante definir aquilo em que se quer ser bom, forte e superior aos outros. Perder porque se é muito forte numas coisas e por isso não tão forte noutras é uma coisa boa. Não saber por que se ganha ou perde é o pior de tudo.

Entrevista #13: João Carlos Pereira | Por dentro da Aspire Academy, lições e reflexões para a formação de jogadores

Vasco Samouco — Thu, 07 Oct 2021 13:19:36 GMT

João Carlos Pereira é treinador de futebol, com décadas de experiência, e durante seis anos foi parte ativa, como Coordenador, no desenvolvimento de jogadores na Aspire Academy (Qatar), um dos centros de formação e alto-rendimento mais evoluídos, mais complexos, mais holísticos e mais completos do Mundo.

Nesta entrevista, entre muitas outras coisas, João Carlos Pereira recorda experiências únicas e conversas inesquecíveis com Vítor Frade, Pep Guardiola, Paco Seirul-lo ou Xavi Hernández (“consegue encontrar pormenores e perceber coisas que a maioria dos treinadores não é capaz”), detalha o processo “vivo” e os avanços que o projeto foi conhecendo ao longo dos anos, confidencia como se criaram condições para tornar os jovens mais resilientes e mentalmente capazes, explica a “aprendizagem consciente para os jogadores” e como praticar outras modalidades é importante, para além de salientar a “preocupação tremenda na formação contínua dos treinadores”.

“O jogador era parte ativa no processo, era consciente dos erros que cometia, era altamente consciente dos conteúdos de treino e criámos condições para que os jogadores fossem refletindo sobre o seu desempenho e sobre o desempenho da equipa. O treinador fomentava a discussão e conseguimos meter os jogadores a discutir exercícios, conteúdos, as dificuldades que sentiam. Fazíamos isto antes, durante e depois dos treinos”.

A entrevista completa está disponível no YouTube e também pode ser ouvida através do podcast ‘Efeito BorboletRa’.

Abaixo, deixo algumas das passagens da conversa.

A INCUBADORA ASPIRE

“A Aspire englobava várias modalidades, tinha hospitais, cientistas, especialistas em biomecânica, fisiologia, em ciências sociais, informáticos que criavam algoritmos que nos ajudavam em várias vertentes… O projeto e o processo foi sempre uma coisa viva, em evolução contínua”

“Tínhamos uma espécie de ‘learning environment’, que nos permitisse, no fundo, criar uma cultura. Passou a ser extremamente fácil encontrar treinadores de todos os escalões, psicólogos, biomecânicos, cientistas, etc. Tínhamos todo o tipo de pessoas à nossa volta e era possível ter conversas com treinadores de outras modalidades. No próprio programa, havia outros desportos associados com o futebol. Ou seja, os miúdos eram do futebol, mas tinham aulas de basquetebol ou de judo ou de atletismo (…) e foi frequente ver miúdos mudarem de desporto ao longo da formação”

TIRAR CONFORTO AOS JOVENS

“Estamos num contexto muito particular. Os miúdos eram de famílias abastadas, que não passam qualquer tipo de necessidades. Eram miúdos acomodados, que tinham dificuldades em se superarem (…) e tivemos que criar ambientes para lhes tirar esse conforto e que os colocassem sob stress. Nos treinos, tínhamos sempre vários treinadores à volta do campo, em cima dos exercícios, havia exigência máxima, um grito aqui, outro grito ali, feedbacks individuais e de grupos. Também fazíamos testes mentais que nos ajudaram a perceber aspetos como a capacidade de concentração, como lidavam com o erro - e normalmente lidavam mal e cometiam muitos mais erros depois de errarem. Queríamos que os jogadores fossem mais resilientes e tivessem mais capacidade de sofrimento”.

APRENDIZAGEM CONSCIENTE: O JOGADOR COMO PARTE ATIVA DO PROCESSO

TREINADORES EM EVOLUÇÃO CONSTANTE

“Havia uma preocupação tremenda com a formação contínua porque quanto mais preparado estiver um treinador, naturalmente mais capacitado está para satisfazer as curiosidades e as necessidades dos jogadores. Havia palestras, seminários, workshops, conversas informais… Passaram por lá centenas de treinadores de todo o Mundo e todas essas pessoas trouxeram diversas perspetivas sobre todas as áreas que envolvem o futebol. De Portugal, Vítor Frade e o professor Júlio Garganta foram lá dar palestras, mas também Paco Seirul-lo, Pep Guardiola, Thomas Tuchel, María Ruiz de Oña, uma psicóloga que teve um impacto tremendo em mim. Falar e questionar, por exemplo, o Guardiola é impagável”.

Ganhar, perder e os objetivos que atrapalham mais do que ajudam

Vasco Samouco — Thu, 23 Sep 2021 17:13:12 GMT

Existe uma particularidade tão interessante quanto poderosa, decisiva, paradoxal até certo ponto e, aparentemente, irredutível em todas as atividades competitivas, desportivas ou não: o sucesso e o insucesso não depende somente de quem ganha ou perde. E, no entanto, a regra é decidir como se o contrário é que fosse verdade. Se ganhamos é porque fazemos as coisas bem e merecemos; se perdemos é porque fazemos as coisas mal. Mas no futebol, por exemplo, é possível jogar bem e perder porque pode haver quem jogue melhor do que nós e é possível jogar mal e ganhar porque haverá quem jogue ainda pior.

Esta é a realidade e o que ela nos diz é que a concretização, ou não, de objetivos também está em mãos alheias e dependente do que os outros fazem e de acontecimentos incontroláveis e de acasos. E, geralmente, os objetivos que os clubes e as equipas estipulam (ser campeão, ir às competições europeias, não descer de divisão ou subir) e aos quais se agarram para definir caminhos, traçar planos e tomar decisões resumem-se precisamente a estes, aos que também dependem dos outros e não apenas e exclusivamente daquilo que cada um faz.

Claro que, como em qualquer contexto em que haja competição, a meta é superar a concorrência. Logo, não há qualquer mal e nem sequer é incompreensível que estes objetivos existam. Longe disso. O problema, grave e muito limitador, surge quando esses ditam tudo o que acontece, para o bem e para o mal (normalmente para o mal), e são a única causa e justificação para fazer, ou deixar de fazer, alterações e mudanças de rumos.

Vejamos: ao mesmo tempo que é um objetivo claro, ser campeão (por exemplo) também é um objetivo com uma certa subjetividade associada. Porque o que a sua concretização diz é que se foi melhor do que a concorrência (embora, não esqueçamos, a classificação também pode mentir), mas isso não quer dizer automaticamente que essa equipa campeã jogou bem, melhorou, cresceu e se tornou mais forte do que era. Neste caso, ser campeão significa ‘apenas’ que se foi melhor do que os outros. Mas, e se os outros tiverem feito tudo mal?

Podemos dizer que alcançar metas objetivas depende de três fatores: o que fazemos + o que os outros fazem + fatores aleatórios (sorte). Depois, claro, podemos discutir de qual desses fatores depende mais o (in)sucesso, algo que, obviamente, não pode ser minimizado, caso contrário poderíamos não fazer nada e esperar que a sorte e a incapacidade dos nossos adversários conspirassem a nosso favor. A questão, contudo, é que ganhar e perder não depende só de nós, por muito bons ou muito maus que sejamos. E isso é demasiado importante para se ignorar.

O que acontece com frequência, no entanto, é que não importa se somos bons ou maus, se melhoramos ou pioramos, desde que os objetivos sejam alcançados. O enviesamento amostral (a diferença entre o valor esperado do estimador e o verdadeiro valor do parâmetro a estimar) está bem presente, enraizado até, e raros são os clubes que fogem ao paradigma.

É fácil, e também conveniente e superficial, agarrarmo-nos ao que é factual, objetivo e visto por todos (desde logo, não são necessárias grandes explicações para justificar decisões), mas também é perigoso. No futebol, os factos (os resultados) e o que é visto e percebido por todos (ganhar ou perder), normalmente, esconde o mais importante.

Os clubes não devem (não podem) ignorar que estão numa competição, mas faz sentido que parem para pensar sobre se ter como objetivos maiores algo que não está exclusivamente ligado ao que fazem é o melhor caminho para evitar erros de julgamento, falhas de planeamento e decisões erradas. É preciso refletir sobre qual o melhor caminho e que objetivos são os indicados para se fortalecerem, melhorarem e crescerem.

O filósofo Michael Sandel defende que, hoje, vivemos na ‘Tirania da Meritocracia’, uma altura em que se simplifica demasiado o sucesso e, consequentemente, o insucesso. A ideia vigente é que se temos sucesso é porque trabalhamos para isso e merecemos, se não temos sucesso é porque não trabalhamos o suficiente e fomos castigados, ignorando-se contextos e circunstâncias quase sempre decisivas para explicar o sucesso e o insucesso. (O livro ‘Outliers’ explica bem essa relação.) Esta tirania, claro, estende-se ao futebol, onde se simplifica demasiado o que é complexo.

A propósito de tudo isto, vale a pena olhar para o exemplo de dois dos clubes que mais impacto tiveram nos últimos anos e perceber como eles reverteram e repensaram os objetivos, ‘escondendo’ a ambição de superar os adversários em metas que não dependiam de outrem para serem alcançadas. O Brentford subiu à Premier League, mas “no plano não havia nada definido como alcançar a promoção. O objetivo era simples: melhoria”. Já o Bodo Glimt foi campeão norueguês pela primeira vez sem alguma vez assumir abertamente essa meta. “We did not have any ambitions, we just wanted to focus on performance”.

Existem dois tipos de objetivos: os que dependem de nós e os que não dependem (só) de nós. O Brentford e o Bodo Glimt interessam-se muito mais pelos do primeiro tipo, enquanto a maioria dos clubes e dos dirigentes continuam a sustentar as decisões com base no segundo tipo.

Todas as decisões importam, principalmente as pequenas

Vasco Samouco — Thu, 12 Aug 2021 20:11:32 GMT

Pensemos em nós. Todos os dias tomamos dezenas de decisões. No entanto, e infelizmente, agimos de maneira cada vez mais automática, pouco consciente e, consequentemente, irrefletida. Decidimos quase como calha, sem sequer termos a noção que estamos a decidir, levados por hábitos, também eles incutidos à pressão e influenciados à partida pelo que nos rodeia. São inúmeras as pequenas decisões que tomamos, quase imperceptíveis e aparentemente insignificantes e, no entanto, elas dizem muito sobre nós. O carácter, a forma de pensar e de estar, a maneira de viver e de comunicar, a imagem que transmitimos. Enfim… Se pensarmos bem, tudo isto (que, no fundo, é o que nós somos) é mais consequência de ações e comportamentos de todos os dias e de todas as horas do que devido às grandes decisões que tomamos ao longo da vida, essas, sim, normalmente pensadas, analisadas e tomadas em consciência, sejam boas ou más.

Tal como as pessoas, também os clubes e as equipas de futebol são e serão o que decidem e o que fazem dia após dia, hora a hora. E o que isto significa, cruamente, é que o que se diz antes de cada temporada ou antes de se começar um novo rumo apenas é importante dependendo do que se faça daí para a frente. Se as ações/palavras – as tais pequenas decisões – não estiverem de acordo com o idealizado e o plano macro, tudo deixa de fazer sentido. As pequenas decisões, se não forem condizentes com o que se prometeu, comem a grande decisão e deitam tudo a perder.

Cada vez mais há a tendência para a simplificação e para dizer que um clube ganha ou perde porque faz (ou não faz) uma coisa. Contudo, é por isso mesmo que também me parece importante alertar para o facto de que um clube não muda nem se transforma quando define um rumo desportivo ou decide um modelo económico; um clube muda, sim, quando diariamente toma decisões que vão de encontro ao tal rumo ou modelo. O ponto de partida, que também é importante, claro (por ser o início de tudo), perde toda a lógica e toda a força quando as pequenas decisões não estão alinhadas com essa visão e essas ideias.

Todos os dias há decisões a tomar e todos os dias é preciso transmitir/relembrar, com essas mesmas decisões, qual é o plano, o que queremos ser e fazer, como queremos trabalhar e viver, como vamos jogar, para onde queremos ir. O perigo é ver e abordar essas pequenas decisões como sendo insignificantes. Não são. Pelo contrário, no caso dos clubes/equipas, são significativas e determinantes para tudo fluir, para haver união de vontades, um pensamento coletivo perfeitamente identificado. As intenções sustentam-se nas palavras, nas ações de todos os dias e no que se transmite diariamente.

Hoje, o Mundo é um lugar apressado, competitivo, exigente e imprevisível. Tudo características incompatíveis com a reflexão, a calma, o pensar, o analisar. O futebol vive um período igual (se calhar, ao um nível até mais extremo) e assim, as pequenas decisões, os tais pormenores, acabam por estar destinados à irrelevância. O paradoxo é que é exatamente devido a essa aparente incompatibilidade que parar, refletir e ser racional é tão importante. Analisar e agir conscientemente e todos os dias.

Muito cuidado com os detalhes, os pormenores e com aquilo que não parece importante.

Até setembro.

Não foi o futebol que deixou de se interessar pelos adeptos?

Vasco Samouco — Thu, 29 Jul 2021 19:55:21 GMT

Este texto deixou-me a pensar. Desde logo neste ponto: os adeptos afastaram-se ou foram afastados? Porque, parece-me, é na resposta a esta pergunta onde se podem encontrar as soluções para travar o êxodo, nomeadamente dos mais novos. Se é verdade que se vive o período onde a suposta “concorrência” (já lá vamos) é maior e os estímulos mais diversos, por outro lado também se torna difícil negar a evidência de que o futebol, como um todo, tem feito pouco ou nada para evitar esse distanciamento, cada vez mais acentuado, com os adeptos. Pelo contrário, os últimos anos (recordemos que evolução não é necessariamente melhoria – pode ser negativa) estão cheios de passos e de decisões que vão na direção contrária.

Pensemos nas redes sociais, por exemplo. Elas negam a distância física, permitem aos clubes chegarem mais longe e a mais pessoas, darem-se a conhecer e a ganharem admiradores em todo o Mundo. E assim chegamos ao ponto em que os clubes parecem mais preocupados em agradar a pessoas que estão a 500, 1000 ou 2000 quilómetros, na procura de eventuais ganhos (faltando saber se esses ganhos compensam o que se perde, principalmente a longo-prazo), em detrimento dos que estão ali a dois passos. Desligam-se da cidade, da vila, da comunidade. Dão mais importância aos que estão longe e não pensam tanto nos que estão mais perto, que podem e querem ajudar, assim lhes seja dado o devido valor. Se a proximidade é desvalorizada, as relações desaparecem, os valores perdem-se e depois não pode ser uma surpresa que os adeptos também se afastem.

É preciso dizer que a globalização também tem coisas más. As modas espalham-se como vírus, copia-se insistente e irrefletidamente, acredita-se que se deu resultado em Shanghai também vai resultar em Gijón (duas cidades usadas ao acaso). Hoje, onde a internet, a televisão e a informação estão enraizadas, até, e lamentavelmente, ao nível cultural, toda a gente se veste da mesma maneira, discute os mesmos assuntos, tem os mesmos interesses e faz as mesmas coisas. A política que interessa é nacional e internacional, não é local. Olha-se para longe e não para perto. É a uniformização do pensamento e do agir; esquecem-se as tradições, as particularidades. Como é óbvio, o futebol globalizou-se também e isso prejudicou-o em vários aspetos.

Claro que o futebol não deve ficar preso ao passado e resignar-se ao que foi, mas também não pode esquecer o que lhe está na génese, porque é isso, curiosamente, que faz dele o maior desporto do Mundo, uma indústria e um negócio sem comparação. No entanto, algures nesta vertigem global isso foi esquecido e os danos, que começam a ser notados, serão previsíveis no que diz respeito àquilo que se vai perder, mas imprevisíveis na sua dimensão. Daí ser tão importante parar para pensar e tentar encontrar respostas para este problema. Antes que seja tarde.

Uma justificação reiterada para a alegada perda de interesse dos adeptos (jovens) no futebol está relacionada com a concorrência dos jogos de computador e/ou das plataformas tecnológicas, que se juntam à síndrome da falta de atenção (algo inerente à tal globalização) e à “pouca paciência” para ver jogos de 90 minutos. O raciocínio não está errado, as ilações que se tiram é que talvez mereçam mais cuidado e mais atenção. Então, a solução é fazer do futebol algo parecido com os jogos de computador ou será que é, justamente, o contrário? Não será um erro pensar que os jogos de computador são a concorrência e que para ganhar-lhes a luta é preciso diminuir o jogo a uma mera distração? Não quererão os adeptos que o futebol seja mais do que isso, mais do que algo para passar o tempo, para aproveitar durante 90 minutos (ou menos) e depois esquecer até ao jogo seguinte? Porque isso, até certo ponto, já acontece.

Os treinos à porta fechada, hoje tão generalizados quanto normais e normalizados, são uma excelente metáfora daquilo que o futebol perdeu e naquilo em que se tornou. Fechado, desconfiado, pouco transparente, elitista, maniento, longe dos adeptos (daqueles que pagam quotas, que vão aos estádios e que passam o amor pelo jogo e por um clube aos amigos, aos filhos e aos netos) e afastado da realidade. São defeitos a mais para quem se diz preocupado com a perda de interesse dos adeptos.

É mais fácil apontar o dedo noutra direção e encontrar justificações nos computadores, no défice de atenção e paciência, em vez de olhar para dentro, fazer uma auto-avaliação e procurar erros próprios. A verdade, contudo, é que ver futebol nunca foi tão caro, seja nos estádios ou na televisão; a verdade é que o futebol nunca movimentou tanto dinheiro, que o dinheiro nunca foi tão importante como agora e que isso diminuiu a importância dos valores, dos princípios e da sustentação ideológica de cada clube; também é verdade que sempre que um jogador se evidencia, o mais provável é que seja vendido meses depois, minimizando, logo à partida, as possibilidades de identificação entre adeptos, jogadores, equipa e clube, que, até há bom pouco tempo, fortalecia os laços e as relações. Os adeptos também se afastam e perdem o interesse por causa destas coisas. Principalmente, por causa destas coisas.

Não vou ao ponto de defender que os adeptos têm que ter voz ativa nas decisões dos clubes. Aliás, tendo, cada vez mais, a ser contra isso por duas grandes razões: 1) acredito que a gestão atual, as exigências de agora (desportivas, financeiras, logísticas, etc) não são compatíveis com esse – chamemos-lhe assim – modelo; 2) essa forma de atuar tem muitas mais desvantagens do que vantagens e causará mais instabilidade do que estabilidade. No entanto, não é preciso dar-lhes esse poder todo para os adeptos – repito: os que pagam as quotas, que vão ao estádio e levam os filhos e os netos – se sentirem valorizados e que não sejam vistos como meros espectadores, clientes e fontes de receitas (financeiras).

Assim, começa a ser difícil não pensar que para recuperar os adeptos o futebol tem que abdicar de algumas coisas. Falta saber se está disposto a isso. Os adeptos estão a perder o interesse pelo futebol ou o futebol é que perdeu o interesse pelos adeptos?

Interview #12: Mads Davidsen | “Too many clubs are dreamers, with hope but no real plan”

Vasco Samouco — Thu, 22 Jul 2021 16:59:00 GMT

Mads Davidsen is a writer, an entrepreneur and a consultant, with experience as a coach and sporting director, and currently works for Al-Jazira, the UAE champion. He has worked at clubs such as Brondby – first as a coach and then as a strategic consultant – and Shanghai SIPG (China), where he was assistant coach and technical director. Furthermore, he created Optima Football and has just published the book ‘How hard can it be?’, available in english from August.

In this interview, done via e-mail (and adjusted for greater fluidity and better understanding), Mads Davidsen talks about building sustainable projects, explains why clubs face so many difficulties and analyzes the decisive role of sporting directors. Player development, the future of football – on and off the field –, the importance of long-term vision and not make emotional decisions and the ‘secret’ behind the evolution of danish football are other topics covered.

“What we do today with the youth will benefit or hurt a country in ten years”.

PS: Check out Mads Davidsen website to know him better.

Which are the main qualities that every good sporting director has?

It all depends on the club and the project. For me there are two types of sporting director: the former coach with insight into style of play, training methodologies, player and coach education, analytical background, etc; and the former player or head of recruitment with scouting background, who knows recruitment very well and as well have a good network of agents in the market. So, clubs must have a clear vision and a clear job description to make sure they find the right profile to their club.

How do you see the role of sporting director in five or 10 years? It will be very different from now?

I think it will go more and more in a strategic way where the sporting director also needs to oversee the club’s sporting vision and set the vision and define the KPIs (Key Performance Indicator) together with the management and board, so the demands for the job will increase.

The relationship between the sporting director and the coach is crucial for a club to be successful. What are the secrets for a good relationship

Alignment. From day one. Disappointment and conflicts often comes after lack of alignment and the lack of ability to manage expectations. So transparency and open communication is needed BEFORE the cooperation starts.

You have experience in a lot of different countries and clubs. Your vision, your approach, your ideas and your strategies are unique, or you adapt them to the context?

You have to follow the development of the game, so I’m constantly trying to analyze the game to figure out how football will progress. For example, working with academy players; they won’t play senior football until 5-7 years ahead, so we need to prepare them for the game waiting for them in 2025-2027.

We live in a period in which a lot of football clubs are going through many financial difficulties. What are the reasons for this, apart from Covid?

Well, I started a company (Optima Football) two years ago promoting a new wave with a sustainable model. All club’s – except for the best 25 clubs because their financial model is different – should try to apply in their own way of course, but there is so much waste of resources in football. We need to stop it. Way too many clubs are dreamers with hope, but no real plan. And, as they say, “hope is not a strategy”. You have to develop a realistic and sustainable vision and strategy and stick to the strategy even when the results are not there. Changing is very expensive and over time not more efficient.

How a well-running club should be?

It is not a one-size-fits-all-model, but a sustainable model to be developed into your vision. Some clubs wish to develop home grown players, but maybe it’s not good for other clubs. You need to describe who you are and how you wish to compete.

Football has changed a lot in recent years. Do you expect that to continue? What do you expect to be the next revolutions?

Well, we are in the era of data and technical evolution, so we will see more tools in this relation. But, in the end, football will always be football and training and development is still the most important aspect. Other tools will be marginal gains to find.

And running a football club will be very different in the future?

I hope to see more strategically driven clubs and projects, where you decide on a clear vision and 5-year detailed plan and more importantly stick to it when you lose two games. Football is still a short time driven and an emotional driven industry where people with too little insight decides too much.

How important ‘Big Data’ should be in a football club?

Data can also help you as a support tool, but I don’t believe in data driven clubs. We always need our experience, knowhow and many years of practical work on the pitch to make the last calls, but data can guide us and educate us to make more clever decisions. No doubts about that.

You also worked as a youth coach and you have experience in developing talent, such as Højbjerg (Tottenham) and Andreas Christensen (Chelsea). What are the challenges clubs and coaches face today in youth level?

The challenges can be lack of resources, because most clubs invest mainly in their first team, and a lack of club alignment, so even if the academy is doing a good job the pathway is not clear and the talents do not get a chance to prove themselves. Once again it comes down to the strategy of the club.

Denmark lives a very good period in football terms. Very interesting and different projects (Midtjylland, Brondby, Nordsjaelland, Silkeborg…), very good young players, good results in the national teams… What are the secrets?

I don’t believe in secrets, but 15 years ago a group of top coaches tried to analyze the future of football and then designed a prospect of how youth training should look like to achieve top players in the future. I was working as a youth coach in those years, so we tried to follow this path and today we see the effect and results with many Danish players now playing in the best five leagues in the world, which is a must if your national team is competitive. It is a long-term effect, so what we do today with the youth will benefit or hurt a country in ten years.

Entrevista #12: Mads Davidsen | "Demasiados clubes são sonhadores, têm esperança e fé mas não têm um plano"

Vasco Samouco — Thu, 22 Jul 2021 16:37:51 GMT

Mads Davidsen é um escritor, empreendedor e consultor na área do futebol, tem experiência como treinador e diretor desportivo, e atualmente trabalha para o Al-Jazira, o atual campeão dos Emirados Árabes Unidos. Já passou por clubes como o Brondby – primeiro como treinador e depois como consultor estratégico – e o Shanghai SIPG, onde foi adjunto e Diretor Técnico. A juntar a isso, criou a Optima Football e acabou de publicar o livro ‘How hard can it be?’, disponível em inglês a partir de agosto.

Nesta entrevista, feita via e-mail (e ajustada para maior fluidez e melhor compreensão), Mads Davidsen fala sobre construir projetos sustentáveis, explica porque é que os clubes passam cada vez mais dificuldades e analisa o papel, decisivo, dos diretores desportivos para o sucesso dos clubes. A formação de jogadores, o futuro do futebol – dentro e fora do campo –, a importância de pensar a longo-prazo e não tomar decisões emocionais e até o ‘segredo’ da evolução do futebol dinamarquês são outros temas abordados.

“O que fazemos hoje com a formação (dos jovens) vai beneficiar ou prejudicar o futebol no país daqui a dez anos”.

PS: Consulte o site de Mads Davidsen para conhecê-lo melhor.

Quais são as principais qualidades que todos os diretores desportivos têm?

Depende do clube e do projeto em que estão. Para mim, existem dois tipos de diretores desportivos: o ex-treinador, com conhecimento do estilo de jogo e métodos de treino, com educação de treinador e de jogador e com conhecimento analítico; e o ex-jogador ou ex-chefe de scouting, que conhece o scouting muito bem e que tem uma boa rede de contactos com agentes e empresários. Por isso, os clubes devem ter uma visão clara e definir muito bem o que querem desse cargo para encontrarem o perfil certo.

Como perspetiva as funções do diretor desportivo daqui a cinco ou dez anos? Serão muito diferentes das atuais?

Acho que a tendência é virar-se cada vez mais para a parte estratégica, em que precisará se supervisionar a parte desportiva do clube, mas também toda a visão do clube para o futuro, para além de ter que definir os indicadores-chave de performance com os treinadores e as equipas técnicas e também com a Direção. As exigências para a função vão aumentar.

A relação entre o diretor desportivo e o treinador é crucial para um clube ter sucesso. Como fomentar essa boa relação?

Alinhamento. Desde o primeiro dia. Geralmente, as frustrações e os conflitos são consequência dessa falta de alinhamento e da incapacidade de gerir as expectativas. A transparência e ter uma comunicação aberta são obrigatórias, até ANTES do início da cooperação.

Tem experiências em diferentes países e muitos clubes. A sua visão, as suas ideias e as suas estratégias são únicas ou adapta-as ao contexto?

Temos sempre que acompanhar a evolução do jogo e eu estou constantemente a analisar e a tentar perceber como é que o futebol vai evoluir. Por exemplo, uma coisa muito importante no trabalho com os jogadores da formação é que muitos deles não jogarão a nível sénior até daqui a cinco ou sete anos, então nós temos que os preparar para aquilo que acreditamos que o jogo vai ser em 2025 ou 2027.

Vivemos um período em que muitos clubes estão a passar por muitas dificuldades financeiras. Quais são as razões?

Há dois anos, criei uma empresa (Optima Football) precisamente para tentar promover um modelo sustentável para os clubes. À exceção dos melhores 25 clubes, que têm um modelo financeiro diferente, todos os outros devem tentar criar o melhor modelo possível para eles. Mas ainda existe muito desperdício de recursos no futebol e temos que travar isso. Ainda há demasiados clubes sonhadores, que têm esperança e fé, mas não têm um plano. E como se costuma dizer, “esperança não é uma estratégia”. Primeiro, há que criar e desenvolver uma visão e uma estratégia realística e sustentável; depois, é preciso agarrar-se a essa estratégia mesmo quando os resultados não aparecem. Mudar é muito caro e ao longo do tempo deixa de ser eficiente.

Há algum modelo ideal?

Não, mas tem que ser um modelo sustentável e que seja desenvolvido de acordo com a visão do clube. Alguns querem apostar em jogadores da casa, da formação, mas, talvez, isso não seja o melhor para outros. Por isso, é essencial definir o que cada clube quer ser e como é que deseja competir.

O futebol mudou muito nos últimos anos. Espera que essas mudanças continuem e quais é que serão?

Estamos na era das estatísticas e da evolução técnica e tecnológica, por isso é provável que apareçam mais ferramentas relacionadas com isso. Mas, no fim de contas, o futebol será sempre futebol e o treino e a formação continuam a ser os aspetos mais importantes. Outras inovações que apareçam serão vantagens marginais a encontrar.

Gerir um clube será muito diferente no futuro?

Espero ver mais clubes a serem geridos com projetos e estratégias claras e definidas, em que as decisões são tomadas tendo em conta a visão do clube e um plano detalhado para os próximos cinco anos. E, mais importante, que se mantenham fiéis a isso quando perderem dois jogos. O futebol continua a ser uma indústria gerida emocionalmente e só a pensar no curto-prazo, onde pessoas com pouco conhecimento decidem demasiadas coisas.

Que importância deve ter a ‘Big Data’ num clube?

Penso que pode ser uma ajuda, como uma ferramenta de suporte, mas eu não acredito em clubes geridos apenas com recurso à ‘data’. Vamos sempre precisar de experiência, ‘know-how’ e muitos anos de trabalho prático no campo para ter a última palavra nas decisões. Mas não há dúvidas de que a ‘data’ pode ajudar-nos a tomar decisões mais inteligentes.

Também trabalhou como treinador de formação e tem experiência em desenvolver talento, como são os casos de Hojbjerg (Tottenham) e Andreas Christensen (Chelsea). Quais são os grandes desafios que clubes e treinadores enfrentam hoje na formação?

O primeiro tem a ver com a falta de recursos e meios para trabalhar porque a maioria dos clubes investe principalmente na equipa principal. O segundo está relacionado com a tal falta de alinhamento. Isto é, mesmo que se esteja a fazer um bom trabalho na formação, o caminho para esses jogadores não é claro e esses talentos não chegam a ter oportunidades para se mostrarem e crescerem. Mais uma vez, tem tudo a ver com a estratégia definida pelo clube.

A Dinamarca (cinco milhões de habitantes) vive um período muito bom no futebol. Tem clubes e projetos muito interessantes (Midtjylland, Brondby, Nordsjaelland, Silkeborg…), bons jogadores jovens, bons resultados a nível de seleções… É uma realidade que conhece bem. Quais são os segredos?

Eu não acredito em segredos. Há 15 anos, um grupo de treinadores de topo tentou analisar e prever como seria o futebol no futuro e através disso elaboraram um plano de como a formação e o treino de jovens deveria ser para formar jogadores de topo para o futuro. Nessa altura, trabalhava eu como treinador de formação, todos tentámos seguir esse plano e hoje vemos os resultados, com vários jogadores dinamarqueses a competir nas cinco melhores ligas, o que é uma vantagem se se quer ter uma seleção nacional forte. São os efeitos de se pensar a longo-prazo: o que fazemos hoje com a formação vai beneficiar ou prejudicar o futebol no país daqui a dez anos.

Novos problemas não se resolvem com soluções velhas

Vasco Samouco — Thu, 08 Jul 2021 19:33:05 GMT

Uma reflexão rápida e torna-se claro que o futebol – tudo o que o envolve, aos mais diversos níveis – sofreu várias transformações nos últimos anos. O jogo evoluiu taticamente, as pessoas que o jogam tornaram-se mais complexas, os adeptos (e o mercado) são diferentes, a globalização trouxe-lhe vantagens ao mesmo tempo que provocou muitos desafios, a comunicação mudou radicalmente, os clubes tornaram-se maiores na medida em que têm que se preocupar com cada vez mais aspetos. Não resta quase nada que seja igual há 20 anos e na última década a evolução (boa e/ou má) tem sido imparável.

Neste cenário, fica evidente também que o futebol exige mais dos treinadores, dos dirigentes, dos jogadores, dos gestores, dos médicos, dos psicólogos, dos adeptos. Mais conhecimentos, mais riscos, mais diversidade, mais abertura, mais disponibilidade. Há mais problemas para resolver, mais decisões para tomar, mais aspetos a analisar, mais áreas a considerar e, neste sentido, mais respostas a dar. É um futebol quase novo e por isso exige coisas novas. E vai continuar a exigir.

No entanto, apesar de todas as mudanças, evidentes, estarem a ocorrer bem à nossa frente, continua a ser normal (tentar) não mexer muito, evitar as mudanças de fundo, não procurar outras respostas, não mudar de opinião, não ir buscar outros conhecimentos, não ver com bons olhos quem traga ideias diferentes e proponha caminhos alternativos. No fundo, o normal ainda é não acompanhar essa evolução. Os problemas são novos, mas as respostas são tendencialmente velhas. E, assim, quase sempre são erradas.

Se o jogo é mais exigente física e taticamente, então são necessários métodos de treino diferentes, treinadores mais inovadores e novas abordagens que tornem os jogadores capazes de lidar com essa exigência. Se os clubes têm, cada vez mais, conotação empresarial, então precisam de pessoas e estratégias que se ajustem a esse novo papel. Se é possível ver e observar futebolistas que jogam do outro lado do Mundo, mesmo sem viajar para lá, também a concorrência é maior do que nunca e isso vai exigir mais dos clubes que os querem contratar. Se é preciso mais dinheiro, então há que pensar em novas formas de o encontrar.

No livro ‘Antifrágil’ Nassim Nicholas Taleb recorda como a roda foi inventada muito antes de lhe começar a ser dado o melhor uso possível (“Por vezes, é necessário um visionário para perceber o que fazer com uma descoberta”), lembra que entre a descoberta dos micróbios e a aceitação de que os micróbios são causas de doenças passaram 200 anos - chama-se “intervalo de divulgação”. Mesmo a ver as mudanças, é difícil ter noção delas e, acima de tudo, do que elas podem significar. Mudar não é fácil e num meio tão conservador como o futebol ainda mais. Continua-se a acreditar (nesta altura, já muito para lá do aceitável) que as mesmas respostas e as mesmas formas de estar, de pensar e de agir de há anos são suficientes.

O futebol também pode estar na categoria daquilo a que Simon Sinek chama “um jogo infinito” (não se deixem enganar pelo exemplo inicial, as explicações são muito melhores). Afinal, no futebol também há “known and unknown players and the objective is to perpetuate the game and stay in the game as long as possible”. Sim, as regras são mais ou menos claras e estáveis, mas o que se faz (pode fazer) para nos ajustarmos a essas regras e dentro desse contexto levar a melhor sobre os adversários é o que é diferencial e decisivo. E aí, parece-me claro e a história recente confirma-o, as opções nunca se fecham: há sempre espaço para inovar, para evoluir, repensar e mudar para melhor.

Por outro lado, estamos numa altura em que estar no futebol também deve implicar querer criar problemas, isto é pensar mais além, tomar decisões e fazer coisas que permitam estar à frente da concorrência e que obrigue os adversários a reagir e a ir à procura de soluções. Há sempre espaço para novas respostas, mas também para novas perguntas que levem a mais novas respostas.

A inadaptação e os inadaptados são necessários

Vasco Samouco — Thu, 01 Jul 2021 19:15:41 GMT

“Se uma ideia não é absurda ao princípio, então não vale a pena” – Albert Einstein.

Não devemos chegar ao ponto de confundir adaptação com resignação. Mas a linha que separa uma coisa da outra parece cada vez mais fina. Hoje, a capacidade de adaptação é vista, dita e reiterada como uma grande qualidade. Devemos adaptar-nos ao que existe, ao que está a acontecer e ao que (deduz-se), tendo em conta determinado contexto, vão exigir de nós. Caso contrário, corremos o risco de ficar para trás (faltando clarificar se isso é mesmo negativo: às vezes, talvez não seja).

Se o mundo (e a vida) é cada vez mais tecnológico, então também devemos ser. Se o ritmo de vida é cada mais acelerado, então também nós devemos ser acelerados. Se o mercado de trabalho exige essa polivalência, temos que ser polivalentes. Se o jogo de futebol está cada vez mais físico, então temos de trabalhar mais o físico e formar jogadores físicos. Se a indústria do futebol gasta mais dinheiro (por exemplo), também nós temos que gastar. Se os outros fazem assim, se as coisas acontecem assim, também temos de fazer o mesmo. Temos que nos adaptar. Se nos adaptarmos, talvez tenhamos sucesso, um emprego e bons jogadores. Ou não.

É normal ouvir treinadores dizerem que têm que se adaptar aos jogadores que têm. Faz alguma sentido. Mas calma. Por outro lado, há um senão: se se adaptam ao que já existe, ao que já é bom, às (supostas) melhores qualidades de cada indivíduo, como é possível fazer que os jogadores melhorem? A melhoria não acontece – principalmente – quando se aprendem coisas diferentes, quando se exploram outros caminhos, quando se abrem novas perspetivas? Se um futebolista só usa o pé esquerdo, há que fazê-lo usar também o direito. Adaptação, sim, mas só até certo ponto.

Imaginemos que ao longo dos tempos, todos se adaptavam à realidade. Que todos se adaptavam à vida sem eletricidade, a ver televisão a preto e branco, a viajar em carruagens puxadas a cavalos, a falar para telefones gigantescos. Se assim fosse, o mais provável era vivermos nessas realidades ainda hoje. Claro que nessas alturas (todos) tiveram que se adaptar, que viver com o que havia. Mas no meio da adaptação houve quem não se resignasse. Quem, talvez, não se adaptou assim tão bem, quem acreditou que era possível fazer diferente e que se podia viver melhor.

Também é assim quando falamos de tudo o que diz respeito ao futebol (o jogo, a gestão, a formação). Porque não está tudo inventado, longe disso. Logo, ainda há muito por ver, por explorar e por aproveitar.

Atualmente, por exemplo, em nome da “organização” e do “equilíbrio” que os treinadores tanto falam, os jogadores que não se adaptam a este futebol tendem a perder espaço. Os mais anárquicos, os que arriscam mais, os que provocam desorganização e desequilíbrios ficam para trás. Mas, depois, têm qualidades capazes de desestabilizar essa ordem e de ter impacto positivo nos jogos. Podemos chamar-lhes inadaptados.

E os inadaptados são importantes. São eles, os que têm dificuldades de adaptação (ou não querem adaptar-se), que, se enquadrados num ambiente adequado, questionam a ordem, trazem soluções diferenciadas, fazem coisas inesperadas e não têm medo de arriscar (porque são obrigados a isso para serem levados a sério).

É óbvio que há, sempre e em qualquer circunstância, todo um contexto a respeitar, ajustes e cedências a fazer – tal como não devemos ser radicais na adaptação, também não convém sermos fundamentalistas na inadaptação –, isso não está e nunca poderá estar em questão. Mas deve haver limites.

Não é preciso, ainda assim, levar a célebre frase de Einstein à letra. No entanto, numa época em que se fala tanto da capacidade de adaptação, vale a pena refletir sobre se essa adaptação exigida também não estará a contribuir para travar o crescimento, as inovações e as revoluções. Porque a adaptação também se confunde com resignação e apenas aqueles que não se resignam – os inadaptados – são capazes de fazer a diferença.

“O fracasso torna-nos mais coerentes”

Vasco Samouco — Thu, 17 Jun 2021 20:02:17 GMT

Mike Krzyzewski é um dos grandes treinadores da história do desporto dos Estados Unidos. Pela Universidade de Duke, onde comanda a equipa de basquetebol desde 1980, ganhou mais de 1000 jogos e só John Wooden foi mais vezes campeão universitário. Entre as vitórias estão também os inúmeros jogadores que lhe passaram pelas mãos antes de chegarem à NBA e os muitos treinadores que continua a inspirar. O ‘coach K’ tem agora 74 anos e a próxima será a sua última época no ativo.

Quando Krzyzewski anunciou a despedida, os tributos foram incontáveis, a maioria a recordar os feitos, os títulos e os triunfos. Normalmente, é assim. É difícil fugir à tentação de passar a ideia de que os maiores e os melhores só ganham – afinal, são os melhores. Para além disso, as vitórias têm muito mais poder, são mais influenciadoras e inspiradoras do que as derrotas. São (quase) um certificado de competência e de qualidade. Mas Kryzyewski também perdeu. Como todos.

O ‘Daily Coach’ (a newsletter diária vale muito a pena) fugiu ao óbvio e recordou os tempos em que ainda não havia ‘coach K’, em que as dúvidas eram mais do que as certezas, em que as vitórias eram escassas e perder o normal. Tempos em que o despedimento pairou e que, a acontecer, – quem sabe? – daria outro rumo (para pior) à mesma história que hoje é de sucesso. Pormenores decisivos. Kryzyewski também foi criticado, contestado e viu as suas escolhas serem questionadas. E isso ajudou-o.

A certa altura, lê-se na newsletter: “On our leadership journeys, just about all of us will be tested, particularly early on. We believe in our philosophies, but confidence isn’t really confidence unless it’s endured criticism, strife and failure” (“Nas nossas jornadas de líderes, todos seremos testados, nomeadamente no início. Acreditámos nas nossas filosofias, mas a confiança não é mesmo confiança até enfrentar críticas e falhanço”).

As derrotas são muito desvalorizadas, mas são elas que colocam à prova as convicções, as ideias, o caráter, os projetos, aquilo que pensamos e defendemos. É fácil ter isso tudo e defender as nossas formas de pensar e de atuar quando as coisas correm bem, quando se ganha, quando não se é questionado e quando os resultados nos dão razão. Pelo contrário, é difícil mantermo-nos fiéis aos nossos princípios, às nossas ideias e às nossas convicções quando tudo nos faz pensar que estão erradas. Mas são estas, as que resistem às tempestades e às críticas, que prevalecem, que nos definirão e que acabarão por fazer a diferença.

A tal confiança, “A confiança em si” que Ralph Waldo Emerson defendeu e escreveu num dos textos mais importantes do século XIX, ganha-se e alimenta-se também (principalmente?) a perder porque é precisamente aí que ela é posta à prova a sério, que ela é desafiada e questionada.

Marcelo Bielsa em duas frases: 1) “O fracasso é formativo, torna-nos mais sólidos e mais coerentes, e aproxima-nos das convicções” (no limite, talvez, só nos momentos de fracasso é que a coerência é testada e pode ser provada); 2) “A liderança está diretamente relacionada com a derrota porque é nessas alturas que se vê a consistência do líder”.

Um líder só pode ser considerado um bom líder quando resiste aos maus momentos e sai fortalecido deles; um projeto (desportivo) apenas pode ser levado a sério quando o rumo escolhido é mantido apesar dos percalços; as equipas e os grupos de trabalho realmente coesos unem-se e saem mais fortes das crises. Sem derrotas não há nada para defender; sem derrotas não há como sermos desafiados, colocados à prova e sermos tentados a mudar.

Mike Krzyzewski é, hoje, uma lenda do desporto americano e uma referência a nível mundial não porque não enfrentou críticas, falhanços e dúvidas. Mas porque, mesmo nesses momentos, se manteve fiel a si mesmo.

A Comunicação (verbal) não é assim tão importante

Vasco Samouco — Thu, 10 Jun 2021 20:35:05 GMT

Nunca como agora se falou tanto da importância da comunicação, da necessidade de comunicar bem, de falar bem e nos momentos certos, etc, etc… Mas a comunicação tem bastante complexidade associada, já que exige várias qualidades – tanto físicas como mentais/emocionais – e, não menos importante, também é aquilo que se faz, que se pensa e que se transmite sem (querer) dizer coisa alguma.

Tenho pensado muito sobre o que caracteriza um bom comunicador e uma das conclusões (nunca infalíveis e sempre sujeitas a discussão) a que cheguei é que ser um bom comunicador tem mais a ver com o que faz do que com o que se diz. Alguém que comunica bem, talvez, nem precise de falar bem se aquilo que diz estiver totalmente de acordo com aquilo que faz.

Porque as palavras podem ter impacto imediato – para o bem e para o mal – mas, com o tempo, só se tornarão significativas, mesmo imediatamente, se forem acompanhadas por ações e comportamentos condizentes com aquilo que se diz. No futebol, acredito, esta relação (palavras/ações) assume uma importância ainda maior.

Numa altura em que a comunicação é vista como um dos aspetos mais importantes e até decisivos para o (in)sucesso, nomeadamente no que diz respeitos aos treinadores e a quem está em cargos e funções de liderança, parece-me pertinente dizer e alertar (refletir, pelo menos) que comunicar bem não é falar bem e dizer as coisas certas nos momentos certos. Comunicar bem é fazer com que as palavras estejam alinhadas com o pensamento, com as ações, com as convicções e com os comportamentos que se partilham, alimentam e realizam dia após dias após dia. Só assim é possível alguém tornar-se um bom comunicador.

A comunicação é, acima de qualquer outra coisa e primeiro que tudo, comportamental. É feita de ações antes de palavras.

Pensemos num treinador ou num presidente. Um treinador que diga e explique muito bem que quer jogar de determinada maneira, mas que depois, no jogo (na ação), pede e incentiva comportamentos incompatíveis com essa forma de jogar, perde credibilidade e as palavras deixam de ter força. Um presidente que anuncie um projeto para o futuro e que passados uns meses, porque os resultados não são bons, tome decisões contraditórias em relação ao que anunciou dificilmente voltará a ser mobilizador com palavras, por muito bem que fale e por muito que a sua linguagem corporal seja convincente.

Claro que as palavras (a comunicação) são importantes, só que nunca serão assim tão importantes se não estiverem alinhadas com os comportamentos e as decisões tomadas. Acredito que os bons comunicadores fazem-se, primeiro e sobretudo, com ações. As palavras surgem depois. E também ajudam.

A grande lição do Brentford não é a que se pensa

Vasco Samouco — Thu, 03 Jun 2021 20:02:22 GMT

Agora que o Brentford concretizou, por fim, o objetivo de chegar à Premier League, voltam a ser destaque os trabalhos que tentam explicar (simplificar) a evolução de um clube pequeno, com poucos adeptos e recursos e sem um passado vitorioso, mas que hoje é uma referência mundial ao nível da gestão, desportiva e financeira. E esta é logo a primeira lição: o Brentford prova que não interessa o tamanho, a geografia, o poder financeiro ou a história; o que importa é ter um plano, acreditar nele e fazer as mais coisas boas do que más.

Não é novidade que o Brentford foi disruptivo desde que Matthew Benham se tornou o proprietário do clube, em meados de 2012, com os números, as estatísticas e a ‘big data’ a assumirem todo o protagonismo na tomada de decisão, aos mais variados níveis. No entanto, assumir que isso é a razão principal por detrás do sucesso recente dos ‘bees’ é simplificar demasiado as coisas. É passar a ideia de que basta replicar a mesma visão e as mesmas estratégias e os resultados serão os mesmos. Não. Ter bons resultados é mais complexo do que isso.

Também no Brentford, o segredo não está, simplesmente, no que se faz. Mas como se faz. Mais do que isso até, é como faz e como se comporta nos diferentes momentos, quando os resultados são bons ou maus. Para explicar este êxito é preciso, primeiro, perceber que não foram tudo rosas. Para chegar à Premier League, o Brentford (só) precisou de subir duas divisões e, ainda assim, demorou quase uma década para o conseguir. Houve, pode-se assumir, mais derrotas para digerir do que vitórias para festejar. Foram mais os anos em que o Brentford acabou as épocas sem alcançar a meta. Mas não veio mal ao mundo por isso. Não houve desespero ou dúvidas ou a tentação de mudar.

A grande lição que o clube deixa tem a sua raiz precisamente neste ponto, nos insucessos, nos momentos infelizes, porque é nessas alturas que, normalmente, se cometem os erros de análise e de julgamento e se tomam as decisões erradas com custos elevados, e muitas vezes irremediáveis, no futuro. O Brentford, pelo contrário, usou-os para aperfeiçoar uma ideia e um modelo, sem deixar que as derrotas se sobrepusessem ao plano traçado. O Brentford manteve-se sempre fiel às suas ideias, nunca duvidou e foi melhorando o processo.

Claro que o uso da ‘big data’ – hoje já normalizado – a uma escala até então inédita no futebol não foi irrelevante, mas só se torna verdadeiramente importante quando essa aposta é contínua, alimentada por uma crença indestrutível mas refletida e pela noção de que é sempre possível melhorar, mesmo quando as coisas correm bem. Ter as pessoas certas nos cargos certos e perfeitamente identificadas com o projeto também ajuda O Brentford não é só os números e as estatísticas; é, acima de tudo o resto, é toda essa cultura.

Os melhores também perdem

Vasco Samouco — Thu, 27 May 2021 20:18:28 GMT

Saber que, mais cedo ou mais tarde, se vai perder é uma das melhores qualidades que aqueles que querem ter sucesso prolongado e consistente podem ter. Essa noção de que a derrota chegará é fundamental para ter sangue-frio nessas alturas, para se ser emocionalmente mais estável e para não tomar decisões precipitadas. Como Xesco Espar se farta de dizer: “perder e ganhar não são termos antagónicos. Perder está no caminho de ganhar”.

Não há clubes, ideias e projetos infalíveis, que atinjam sempre os objetivos a que se propõem. Alguma vez perderão e quanto mais vezes ganham, mais perto estão de perder. É uma mera questão estatística, à qual me parece impossível fugir. Afinal, “não há bem que sempre dure nem mal que nunca acabe”. Ganhar sempre é impossível, mesmo quando se faz tudo bem; da mesma maneira que perder sempre não existe, mesmo quando se faz tudo mal.

Nesta temporada, dois clubes com projetos sólidos, sustentáveis e exemplarmente geridos, desportiva e financeiramente, perderam. Em Espanha, o Eibar desceu de divisão, depois de meia dúzia de anos de resultados excecionais; na Dinamarca, o Midtjylland perdeu o estatuto de campeão. Isso, no entanto, não significa que tenham feito as coisas mal. Nem sequer diz, necessariamente, que outros clubes trabalharam mais e melhor. É apenas a competição a funcionar, principalmente numa (o futebol) em que tantos aspetos interferem nos resultados.

Os melhores clubes e os melhores projetos não são aqueles que não perdem – todos perdem. Os melhores são os que sabem que vão perder e que vão passar por momentos difíceis e é exatamente por isso que estão preparados para isso, logo mais perto de tomar as melhores decisões e de suportar esses momentos sem perder a cabeça e sem se desviarem do caminho definido. Até os clubes exemplarmente geridos perdem, a grande vantagem em relação aos outros é que estarão muito melhor preparados para dar a volta por cima, reagir e ganhar outra vez.

Se as derrotas acontecem e se não atingir os objetivos definidos é uma possibilidade, é essencial estar-se preparado para esses momentos, saber, na medida do possível, o que se fazer e como responder nessas alturas e ter a sensibilidade para perceber que perder não quer dizer que se esteja a fazer (tudo) mal.

Muitas vezes esquecemo-nos, mas se se tem adversários, então os resultados (bons ou maus) também dependem daquilo que os outros fazem.

Quem é que ainda quer ser treinador?

Vasco Samouco — Thu, 20 May 2021 20:06:11 GMT

Das conversas que tenho mantido com treinadores, há um padrão que se começa a consolidar e a generalizar: é assustador notar como a todos eles é comum a desilusão em relação ao meio que os rodeia. Como se sentem desvalorizados, desrespeitados e descartáveis. Tenho dúvidas, até, que, na maioria, o entusiasmo pelo jogo e pela profissão ainda seja superior a esse sentimento de descontentamento. Revolta, até. Deviam ser das pessoas mais importantes num clube de futebol e, no entanto, sentem-se mal tratados e denegridos.

Não é algo surpreendente para mim, mas sentir isso tão claramente nas palavras de quem está nessa pele, a maioria deles ainda jovens e em início de carreira, foi tão impactante quanto revelador do estado a que as coisas chegaram neste particular. Os treinadores são, realmente, o elo mais fraco, diminuídos na sua importância e, por isso, estão sujeitos aos contextos mais adversos e uma carreira (e vida) dada à maior instabilidade.

Os contratos tão depressa se fazem como se desfazem. Não chega treinarem bem; não chega fazerem evoluir os jogadores e os clubes; não chega fazerem as equipas jogarem bem; às vezes, até alcançar objetivos é insuficiente. O mau, por ínfimo que seja, vai sempre superar o bom. E o bom, na maioria das vezes, não garante a evolução pretendida e o salto significativo tão esperado. Salvo raras exceções, ser treinador é uma carreira condenada à mera sobrevivência (enquanto há forças para tal), que tira muito mais do que dá.

Cada vez mais vezes, pergunto-me o que leva alguém a querer ser treinador. A sujeitar-se a tanto; a conviver diariamente com a incerteza; a ter, sempre, a cabeça a prémio; a não ter garantias; a ter que conviver com a pressão constante do jogo seguinte; a saber que hoje está num sítio e que amanhã pode estar a centenas de quilómetros daí; a ter que ser o mais profissional numa indústria onde o profissionalismo (das pessoas, dos projetos e das organizações) ainda é frágil. Definem-se treinadores, mas o que são é milagreiros. Porque é de milagres que quem os contrata está à espera. Fazer muito com nada; ajudar 25 jogadores sem ser ajudado; e sempre tendo a perfeita noção de que a qualquer altura serão descartados.

Agora que os famosos cursos voltam a estar na berlinda, é importante perceber que esse é um problema de um mal muito maior e mais profundo. Não são os cursos que tornarão um treinador mais competente e mais bem-sucedido. Decisivo para isso, para além da qualidade de cada um, são as condições que lhes são dadas para eles fazerem bem o trabalho para o qual são escolhidos. Decisivo é respeitá-los, dar-lhes valor e apoiá-los. No mínimo, que não lhes seja tirada a ilusão e o ânimo de continuar a contribuir para algo que valha realmente a pena. Os treinadores precisam de apoio e de ajuda, mas essa ajuda continua a tardar e a ser desvalorizada.

Quando penso numa equipa que quer ter sucesso e crescer, é o treinador que emerge como a figura mais importante e mais decisiva para esses objetivos serem alcançados. É o treinador que faz a equipa render mais; é o treinador que melhora os jogadores; é o treinador que valoriza os ativos. A diferença entre um bom e um mau treinador ou entre um treinador ajudado e outro que não o é, é significativa e tem consequências sérias.

E o curioso é que muitas das decisões tomadas pelos dirigentes em relação aos treinadores indica isso mesmo. Sim, são despedidos porque “é mais fácil despedir uma pessoa do que dez ou 20” e daí são vistos como “o elo mais fraco”, mas isso só acontece porque se acredita que um novo treinador tem o poder de transformar tudo, melhorar os resultados e tornar a equipa mais forte. O mais estranho não é despedi-los; é ter consciência de que eles são importantes, mas fazer-se pouco ou nada para os ajudar a ter essa importância.

Quem quer ser treinador já sabe para o que vai e tem noção plena de que está numa posição de fragilidade e de insegurança. E isso também acaba por ser um problema: para eles, para quem os contrata e para o futebol em geral. Sem segurança, sem paciência, sem apoio e sem garantias, é normal que as prioridades dos treinadores também mudem e que as decisões sejam condicionadas por esse contexto desfavorável. A partir daí é uma bola de neve de escolhas, opções e comportamentos mais preocupados com outros fatores que não o jogo, o treino e a carreira a médio e longo-prazo. Desvalorizados, também os treinadores começam a desvalorizar coisas que deveriam ser importantes e a valorizar aspetos que deviam ser secundários.

O jogo emocional ganha-se com a razão

Vasco Samouco — Thu, 13 May 2021 18:26:31 GMT

O psicólogo e economista Daniel Kahneman ganhou um Prémio Nobel de Economia por causa do trabalho desenvolvido com Amos Tversky no qual defendiam (provavam?) que, embora sejam vistas como seres racionais, as pessoas têm comportamentos irracionais a tomar decisões, por serem influenciadas, quase sempre de uma maneira não-consciente, por inúmeros aspetos, experiências e estímulos externos que lhes toldam o discernimento. A racionalidade que temos acaba, deste modo, por ser minimizada pela nossa complexidade emocional, que também está diretamente ligada a tudo o que nos rodeia.

Para explicar o fenómeno, Kahneman e Tversky debruçaram-se sobre a economia, mas estavam, no fundo, a falar de tudo. E do futebol, claro. Quando há potenciais ganhos e potenciais perdas em jogo, o difícil é não ser emocional.

Tomar decisões sustentadas e racionais é um desafio para quem está e vive de uma indústria como o futebol, tão emocional, tão aleatória, tão irregular, tão cheia de ruído exterior e posta à prova a um ritmo diário quase. Hoje, estamos bem; amanhã, não sabemos. E esta instabilidade, provocada maioritariamente pelos resultados (os nossos e os dos outros), tem consequências, normalmente más, no que se diz, no que se pensa e, acima de tudo, no que se faz. Sendo os humanos seres emocionais, o problema ganha contornos determinantes: quem o conseguir resolver ou minimizar, tomará melhores decisões e assim estará mais perto de ter melhores resultados.

Entre os gatilhos emocionais, há três que me parecem mais ou menos evidentes: 1) o que nos acontece; 2) o que acontece aos outros; 3) o que dizem de nós e do que fazemos. Em maior ou menor dimensão, esta trilogia tem um impacto grande no que sentimos e, consequentemente, no que fazemos ou faremos. Se transportarmos isto para o futebol, podemos atribuir o 1) aos resultados, o 2) aos adversários e o 3) aos adeptos. São eles os grandes influenciadores das decisões tomadas por clubes, gestores e treinadores. Erradamente.

Se os adeptos protestam (ou batem palmas), normalmente segue-se a decisão que agrada às massas; se os resultados são maus, dificilmente não têm consequências imediatas; e se os adversários estão a ter êxito, é difícil resistir à tentação de copiá-los ou de tentar apressar o nosso processo. Todos eles, claro, acabam por estar interligados porque umas coisas levam às outras.

O problema é que basear as decisões nestes fatores é responder, quase exclusivamente, aos estímulos emocionais e dar azo à irracionalidade.

Os adeptos (o cliente não tem sempre razão): A maioria dos adeptos quer ganhar sem se importar como nem com o que é feito para esses bons resultados aparecerem. Não tem paciência e, normalmente, ilude-se com os bons resultados e não analisa friamente os maus. Não tem qualquer problema que seja assim, no entanto, a quem decide e define processos exige-se mais do que agir em conformidade com o que pensam e dizem os adeptos e basear decisões, muitas vezes profundas e com impactos desportivos e financeiros, nessa (in)sensibilidade das massas (o livro de Philip Ball, ‘Massa Crítica’, explica muito bem esse fenómeno e o poder que as multidões têm nos comportamentos individuais). A (in)satisfação dos adeptos não deve influenciar quem tem que selar pelo sucesso, a curto, médio e a longo-prazo, dos clubes.

Os resultados (perdemos, mas porquê?): Aceitemos que os resultados são dados exatos e irrefutáveis, só que eles também têm contextos. No futebol, são 90 minutos – ou uma semana de trabalho, se quisermos ser mais exigentes – de contexto. Se é para decidir se um treinador continua, ou não, com base nos resultados, então nem é preciso ver os jogos. Nega-se, assim, o contexto e o processo e age-se tendo em conta o final. Ou seja, esquece-se a razão e deixamo-nos levar pela emoção (o desgosto de perder ou a euforia por ganhar). O porquê de se ganhar ou perder é que deve orientar as decisões e é aí que entra a racionalidade, mesmo que seja limitada. Despedir um treinador por perder é, quase sempre, emocional; despedi-lo devido ao porquê da(s) derrota(s), é racional.

Os adversários (se com eles funciona…): A comparação tem um grande poder emocional. Queremos coisas porque os outros têm, queremos ser como aquele(a), gostávamos de estar de férias naquele sítio, queremos ter o sucesso daquele clube. Se pensarmos bem, no futebol estamos a comparar sistematicamente. Ou formas de jogar, ou jogadores, ou treinadores, ou jogos… E se se vê um clube ou uma equipa a ter bons resultados, também vai emergir, por um lado o impulso de copiar, de tentar fazer igual, esperando os mesmos proveitos, e por outro a urgência de apressar processos e dar passos maiores do que se pode, de maneira a ficar mais perto do nível do rival, esquecendo o caminho definido e que a sua execução deve ter timings e tempos apropriados. O que os outros fazem não é assim tão importante, ao ponto de influenciar o nosso rumo e a nossa vida.

É impossível fazer desaparecer o fator emocional, mas é possível, e urgente, minimizá-lo. Tomar as melhores decisões exige mais razão e menos emoção, pelo que dotar a tomada de decisão de mais racionalidade é vital. O recurso às estatísticas (recolha e, principalmente, análise de dados) é um passo nessa direção. Mas só a perceção de que há demasiada emoção envolvida e com poder de influência nas decisões ajudará a equilibrar esta balança e a decidir com argumentos mais sólidos e construtivos.

Primeiro, quebre todas as regras

Vasco Samouco — Thu, 06 May 2021 19:59:09 GMT

“Quando acreditávamos ter todas as respostas, logo mudaram as perguntas”, Mario Benedetti

O título deste texto é emprestado de um livro que estudou a fundo os comportamentos e as mentalidades que levam empresas e trabalhadores a terem sucesso e que chegou a uma conclusão: “Os melhores gestores contradizem todos os manuais da boa gestão”. Basicamente, questionam o pré-estabelecido, os preconceitos e o que é tido como verdades absolutas (embora sem fundamento prático e cientificamente comprovadas), para chegarem a conclusões e tomarem decisões baseadas nessa forma de pensar.

Sejam quais forem esses manuais e essas regras, não quer dizer que estejam errados com certezas absolutas e sempre ou que, em diferentes alturas, não fizessem (e não façam) sentido e não resultassem em carreiras e empresas bem-sucedidas. A grande questão é que é impossível (as regras) serem universais e garantia do que quer que seja porque não estão imunes às mudanças sociais, cívicas, políticas, tecnológicas, financeiras ou, como é o caso, desportivas. Isto é: as “regras” devem ser ajustadas e isso só é possível quando há questionamento e análise permanente.

Luís Miguel Cintra (Expresso): “Hoje, as coisas são todas ou brancas ou pretas, não há cinzentos, não há dúvidas, contradições. O que me horroriza mais é que em vez de ser valorizada a indecisão — e tudo aquilo de onde surge novidade — se avance no sentido da petrificação da realidade”.

A evolução nasce das perguntas, das dúvidas e da reflexão. Sócrates, na Grécia antiga, já o defendia. Mas, entretanto, chegamos a uma altura em que ter certezas e respostas é que é visto como grandes qualidades. E é precisamente por isso que questionar nunca foi tão importante e tão decisivo. Para haver boas respostas (certezas, até certo ponto) é necessário haver boas perguntas. E quanto melhor forem as perguntas, melhor serão as respostas, mais inovação surgirá e mais crescimento e melhoria haverá; as perguntas são fundamentais.

“Alguém com ideias novas é um louco até as suas ideias triunfarem”, Marcelo Bielsa

O conservadorismo associado ao futebol manifesta-se de muitas maneiras. Nas pessoas, nas políticas, nas decisões, nos problemas e nas soluções para os mesmos, nas ideias, nas formas de estar e de pensar. Isto ganha ainda maior relevância por um aspeto fundamental: se há indústria onde as certezas são poucas é precisamente o futebol (não há receitas infalíveis, que ganhem sempre) e sendo assim, não devia haver mais espaço e mais abertura para tentar coisas diferentes, abrir-se a novas oportunidades e a outras pessoas e tomar decisões radicais e caminhos disruptivos? Devia ser mais fácil experimentar, inovar e criar onde a linha entre ganhar e perder é tão ténue.

O futebol também continua a viver nesta “petrificação da realidade”, como lhe chama Luís Miguel Cintra. Ainda se dizem, regularmente, frases feitas, ainda se evocam chavões pré-históricos e alimentados ao longo de tempo. Mais do que dizer, aliás, ainda se acredita e ainda se tomam decisões, desportivas e não só, recorrendo a eles. No futebol, é difícil quebrar regras.

Ao longo do tempo tenho apontado algumas “verdades”, ditas e repetidas até à exaustão, que me parecem castradoras e inibidoras e que, se levadas à letra, prejudicam mais do que ajudam. São frases que, no meu entender, se não devem ser riscadas de vez, no mínimo merecem reflexão para se perceber se fazem, realmente, sentido, ou se, pelo contrário, são preconceitos limitadores.

“A classificação nunca mente”: No final de cada campeonato, é normal ouvir-se isto. Mas, ao contrário do que se possa pensar, uma época não é uma amostra assim tão grande e evidente para atestar a justiça dos resultados ou o bom/mau trabalho de clubes, equipas e treinadores. Na verdade, pode ser enganadora caso não seja bem contextualizada e se não se relativizar (não é o mesmo que desvalorizar) os resultados. Eis um bom exemplo.

“O futebol é das pessoas do futebol”: O estudo sobre o impacto da diversidade, seja no que for (alimentação, experiências, conversas, leituras, etc), tem aumentado significativamente no campo da psicologia, onde se inclui a psicologia organizacional, que se debruça sobretudo sobre o funcionamento de equipas ou empresas. Ora, o que é cada mais consensual é que ter pessoas com diferentes experiências, conhecimentos, visões e opiniões não só é enriquecedor e ajuda (sempre que o ambiente/cultura o proporcionar, claro) a ter mais ideias e mais soluções, como também torna os relacionamentos mais fortes e as ligações emocionais mais resistentes aos maus períodos. Afinal, quem são, realmente, “as pessoas do futebol”?

“Ou ganha-se ou aprende-se”: Não, não é só com as derrotas que se aprende. As vitórias também devem ser analisadas e também trazem ensinamentos. Ganhar não significa que se tenha feito tudo bem, logo quer dizer que há erros a corrigir e coisas a aprender. O mesmo raciocínio vale para o “em equipa que ganha não se mexe”.

“Os jogos decidem-se no campo”: Resumir aos 90 minutos é, cada vez mais, redutor e demasiado simplista. O que as equipas fazem no campo, como se comportam e como jogam, é consequência de muitos e variados aspetos que não vão (diretamente) para o jogo, mas que o influenciam de maneira decisiva.

“O jogo é dos jogadores”: Sim, são os jogadores que jogam. Mas o que eles jogam e como jogam depende de muita coisa. Não fosse assim e o mesmo jogador teria sempre o mesmo rendimento, independente do clube e da equipa onde está. E isso não acontece.

“Os bons jogadores entendem-se sempre”: Reforçar a equipa não é, simplesmente, analisar um jogador, gostar e contratá-lo. Também não é elaborar uma lista e escolher o melhor. Mais do que contratar os melhores, a preocupação deve ser contratar os jogadores certos (que encaixam melhor na equipa, dentro e fora do campo; que, à partida, tenham menos problemas de adaptação; que vão beneficiar os restantes jogadores e não prejudicá-los; que já está familiarizado com a forma de jogar do clube; etc, etc). Há muita coisa a analisar, e decisiva no (in)sucesso da escolha, para além da qualidade individual. Os bons jogadores muitas vezes não se entendem porque o contexto não é o adequado.

Nada é estanque. O futebol ainda menos. Estar aberto a novas ideias, a outros pontos de vista, a pessoas diferentes e a processos novos, é estar mais perto de 1) descortinar falhas e erros, que existem sempre, e 2) encontrar soluções para os problemas, estar um passo à frente da concorrência, inovar e melhorar. Porque a competitividade vai exigir mais e mais, mesmo quando se ganha. Vai exigir análise regular, reflexão constante e total abertura para se duvidar, repensar, mudar, cortar com o passado e fazer diferente. Vão ser necessárias boas respostas. Mas primeiro são precisas boas perguntas.

Se não os podes vencer, distancia-te deles

Vasco Samouco — Thu, 29 Apr 2021 16:25:22 GMT

Uma das vantagens de o futebol ter mudado tanto nos últimos anos é que isso resulta em imensas oportunidades e alarga significativamente o leque de opções disponíveis, seja para o que for, dentro ou fora do campo. Hoje, há várias formas de conseguir receitas financeiras ou para contratar bons jogadores; tal como há diversos modelos de gestão capazes de tornar os clubes fortes e sustentáveis. Nunca como atualmente foi possível fazer as mesmas coisas e lutar pelos mesmos objetivos através de meios diferentes.

Por outro lado, o impulso de copiar aqueles que mais se destacam pelos bons resultados, dentro e fora do campo, também é grande e cresce à medida que a exigência aumenta, porque é tentador e porque transmite uma certa facilidade enganadora. Quando isso sucede, o que se está a fazer, erradamente, é olhar mais para fora do que para dentro e a consequência mais nociva é que com isso se deixa passar e ignora-se uma série de oportunidades que, muitas vezes, estão mesmo debaixo do nariz de quem gere e toma decisões. Não se olha para as coisas certas.

Se estamos a competir com adversários financeiramente superiores, não devemos depositar no dinheiro as nossas esperanças de o derrotar; se os adversários têm melhores jogadores, então não é através do talento individual que conseguiremos superiorizar-nos; se os adversários têm mais poder de recrutamento, então o scouting tem que ser adaptado à nossa realidade para daí se tirarem vantagens. Só a pensar assim, diferente, é que as oportunidades que os outros não veem (porque não precisam) mas que existem, surgem; só assim é possível que as distâncias, competitivas e financeiras, diminuam.

“Se não os consegues vencer, junta-te a eles” é uma máxima que não se aplica no futebol; é precisamente o contrário, aliás. Para conseguir competir com quem é mais rico, mais forte e maior, o que se deve fazer é distanciar-se do que esses fazem. Claro que, tal como no jogo, há coisas que se podem, e devem, aproveitar, lições para aprender, estratégias que valem a pena aprofundar e ajustar, para além de existirem características/formas de estar que são comuns às boas equipas e aos bons clubes, independentemente da dimensão e do poder económico. Contudo, a um nível mais profundo de análise e de decisão, todos vivem realidades que exigem abordagens e respostas particulares.

Não é por acaso que se diz que é nos clubes, supostamente, mais limitados que estão as melhores oportunidades e onde existe mais potencial de inovação e crescimento. A falta de meios estimula a criatividade e dá asas ao pensar fora da caixa porque só assim será possível ser forte e atrativo num futebol cada vez mais exigente, mais competitivo e mais complexo. Mas mesmo entre estes clubes mais limitados, que são a maioria, é decisivo ter noção das especificidades e dos contextos de cada um. Como têm vidas diferentes, precisam de coisas diferentes.

É muito interessante verificar que a evolução e o progresso são a base da inovação. Quanto mais progresso, mais inovação se seguirá porque só dessa maneira será possível acompanhar e superar o progresso dos outros. E o futebol, tal como quase tudo hoje em dia, está nesse ponto quase de emancipação. A evolução que conheceu em todas as áreas tornou-o mais difícil e complexo, ao mesmo tempo que, por outro lado, o dotou de uma riqueza e de uma diversidade que abre a porta a vários caminhos e possibilidades. No futebol não está tudo inventado, nem nada que se pareça. E, o que é curioso e fascinante, é que quanto mais ele evolui mais oportunidades tendem a aparecer.

Entrevista #11: Francisco Fardilha | A indefinição do Talento, os problemas das Academias e os exemplos Mbappé e Bernardo Silva

Vasco Samouco — Thu, 22 Apr 2021 08:56:04 GMT

Francisco Fardilha é especialista em desenvolvimento de talento no futebol, investigador na área da criatividade e autor de vários trabalhos científicos relacionados com formação de futebolistas. Até março, foi coordenador-adjunto da Academia do Lille, atual líder do campeonato de França.

Nesta conversa, e entre outras coisas, são abordados assuntos relacionados com talento e como a dificuldade em defini-lo prejudica avaliações e decisões, fala-se do impacto das academias na formação dos futebolistas e os principais erros que são cometidos nesses ambientes, refere-se as consequências negativas de os clubes contratarem cada vez mais jovens jogadores em idades cada vez mais precoces, salienta-se a importância de “ter uma mente aberta e de pensar pela própria cabeça” e o perigo do “analfabetismo emocional”, e sugere-se que os craques Mbappé e Bernardo Silva deviam fazer repensar o processo formativo.

“Quando se contratam jogadores jovens de países, de continentes e até de cidades diferentes, o que se está a fazer é tirar uma planta do seu habitat natural e tentar replantá-la noutro tipo de solo, com outras condições climatéricas. Logo há um grande perigo de ela não crescer. Por isso é tão importante prestar muita atenção a cada caso e ter pessoas competentes e ferramentas para isso. Às vezes, até a comida pode ser um fator de desestabilização”.

PESSOAS REFERENCIADAS: Luís Campos, Luís Norton de Matos, Joe Baker, Anders Ericsson, Carol Dweck, Kristjaan Speakman, Cal Newport, Nir Eyal, Jorge Maciel e Júlio Garganta

A entrevista completa está disponível no YouTube e também pode ser ouvida através do podcast ‘Efeito BorboletRa’.

Abaixo, deixou-lhe algumas das passagens da conversa.

O QUE É TALENTO?

“Dependendo do jogar, do país ou da cultura, o talento vai variar. Hoje em dia, o grande problema é que mais do que talento, o que os clubes procuram é avaliar o potencial e ainda não há ferramentas, cientificamente comprovadas, que permitam isso porque há muita coisa que interfere no desenvolvimento do talento. Quando, desde logo, há problemas em definir talento, por consequência também se vai ter muitos problemas em avaliá-lo”.

“Todos nascemos com predisposições. A questão, depois, é se nos dão as ferramentas para exprimirmos essas predisposições. Se o ambiente à nossa volta não permitir que expressemos esse potencial… Imaginemos que o Neymar, aos 10 anos, ia trabalhar para uma fábrica. Não ia ser capaz de exprimir o talento que tinha, mesmo que fosse o maior do Mundo. Quantos talentos não expressos haverá por aí?”.

“O talento não é linear. O mesmo jogador é diferente aos sete, aos 10, aos 13 ou aos 16 anos. São as experiências que dizem se um jogador está pronto ou não, até um diretor desportivo pode mudar a carreira de um jogador (…) Também é importante definir quais os indicadores que se usam para valorizar o talento. Esta tendência de que há critérios universais para definir talento fazem algum sentido, mas há outros critérios que vão ser sempre variáveis”.

ACADEMIAS: PROBLEMAS E DESVANTAGENS

“Quando se contratam jogadores jovens de países ou até continentes diferentes, o que se está a fazer é tirar uma planta do seu habitat natural e tentar replantá-la noutro tipo de solo, com outras condições climatéricas. Logo há um grande perigo de ela não crescer. Por isso é tão importante prestar muita atenção a cada caso e ter pessoas competentes e ferramentas para isso. Às vezes, até a comida pode ser um fator de desestabilização”.

“As boas condições e as infra-estruturas excelentes das academias podem gerar a Síndrome do Impostor e criar uma pressão acrescida aos jogadores, ao ponto de alguns pensarem que não merecem isso e que não são bons o suficiente para estar lá. Se se pode ter e proporcionar boas condições, porque não? No entanto, já há estudos científicos que mostram que crescer a jogar em diferentes superfícies, com diferentes materiais, etc, dá mais possibilidades de se ser criativo”.

“A maior crítica que eu faço é o facto de cada vez mais os jogadores viverem dentro da academia. Isso faz com que as perceções deles do Mundo e da realidade sejam, exclusivamente, da academia. Antes, ainda saíam para ir à escola, agora até vão à escola dentro da academia. Ou seja, as únicas convivências dos jogadores – os amigos que têm, a vida que levam – gravitam em torno da academia (…) Uma das queixas dos coordenadores (de formação) é que há menos jogadores maus, mas também há menos jogadores diferenciados. Ora, se se for buscar um miúdo com 10 anos para uma academia e a vida dele, a partir daí, se resumir às mesmas pessoas e às mesmas experiências todos os dias, de certa forma está-se a formar personalidades quadradas”.

“O caso que eu conheço melhor no que diz respeito a jogador criativo de topo é o Bernardo Silva. Podemos dizer que nasceu com um potencial enorme, mas há inúmeras questões ao longo da vida dele que a ajudaram. Por exemplo, mãe é professora de história de arte e uma pessoa extremamente liberal, que o deixava jogar à bola dentro de casa. Mas ele também andou num colégio que se foca muito na cidadania e na criatividade, praticou várias modalidades… Ou seja, o Bernardo teve muitas experiências fora do contexto academia que o ajudaram”.

FORMAR OU FORMATAR

“Se se olhar para a atual seleção principal e a atual seleção sub-21 de França, a maior parte dos jogadores (se bem me lembro, era à volta dos 85%) não integrou uma academia até aos 14 anos. E, sem querer entrar muito no debate formação-formatação, isso é algo que nos deve fazer pensar. O Mbappé, por exemplo, jogou numa equipa dos subúrbios de Paris até muito tarde. E eu pergunto-me se esse tipo de percurso não será mais interessante no sentido de permitirem aos jogadores desenvolverem ferramentas que não conseguem desenvolver quando têm um analista/treinador a decidir por eles”.

“Em contextos de formação, a monotorização permanente pode ter um impacto importante na capacidade do jogador em correr riscos. Para o meu doutoramento, visitei dez academias internacionais e falei com miúdos que me diziam que era no recreio da escola ou nos ringues nas ruas que eles experimentavam coisas novas porque na academia tinham receio (um receio muitas vezes auto-imposto) de errar”.

A transparência que ajuda o futebol alemão a crescer

Vasco Samouco — Thu, 15 Apr 2021 17:55:14 GMT

Este sábado, o Eintracht Frankfurt, a lutar por um lugar na próxima edição da Liga dos Campeões, defronta o Borussia Monchengladbach, que não pode perder sob pena de deixar fugir um lugar que lhe garanta a presença nas competições europeias de 2021/22. Este também será um duelo entre a atual e a futura equipa do treinador Adi Hutter, o treinador cuja transferência foi confirmada no início desta semana e que se segue ao anúncio da saída de Marco Rose do comando técnico do Monchengladbach para o Dortmund.

No entanto, o que em tantos outros países e campeonatos, Portugal incluído, seria motivo de desconfianças e atentados ao profissionalismo, na Alemanha começa a ser normal. O Bayern Munique também e já confirmou que vai contratar Upamecano ao RB Leipzig, o rival direto na luta pelo título; em junho de 2018, RB Leipzig e Hoffenheim comunicaram a mudança de Julian Nagelsmann com um ano de antecedência; em janeiro de 2014 foi anunciado que Lewandowski deixaria o Dortmund para rumar ao Bayern no final dessa temporada. Tudo às claras, sem desconfianças nem temores. Tudo por um bem maior e impagável.

A Bundesliga não tem o poder financeiro de outros grandes campeonatos, nem a fama, nem os melhores jogadores. Mas, mesmo assim, tem-se consolidado como uma das melhores ligas do Mundo – fora e dentro do campo, porque uma coisa leva a outra. Sem o dinheiro, a fama e os craques, sustenta-se em qualidades, valores e pormenores que (também) são decisivos para a evolução e para o prestígio da competição, dos dirigentes, dos treinadores e dos jogadores.

Civismo, respeito, profissionalismo, transparência, credibilidade são qualidades cada vez mais desvalorizadas e negligenciadas, que quase se vão tornando obsoletas num mundo, o futebolístico, que engorda em materialismo, onde o dinheiro ganha cada vez mais relevância e a maximização de receitas financeiras está no topo das prioridades. Contudo, é possível criar valor e existir valorização para além dos milhões e o futebol alemão é o exemplo perfeito disso. Mais do que possível, é uma necessidade! Quanto mais não seja para aqueles que não estão no topo dessa cadeia milionária. Porque essas características também trazem retorno económico, visibilidade e admiração.

Ora, no futebol alemão todas essas qualidades são suportadas e alimentadas por atos, por atitudes e por comportamentos reiterados. Não são conceitos abstratos, que, depois, se acabam por perder e esquecer, conforme os resultados são melhores ou piores. Claro que nem sempre tudo é pacífico; claro que há discórdias. Só que, no fim de contas, os tais princípios e valores sobrepõem-se a tudo.

Se há muitas maneiras de mostrar transparência e de alimentar a credibilidade, então anunciar trocas de treinadores e de jogadores entre rivais, que apenas se vão consumar na próxima temporada, a meio da presente época e com objetivos ainda por concretizar está, parece-me, no topo dessa lista. ‘Vejam, o nosso treinador vai sair para outro clube, mas não temos problemas com isso e continuamos a acreditar no profissionalismo dele’. É um sinal poderoso de respeito, de fiabilidade para os clubes e para a competição, ao mesmo tempo que é um grande voto de confiança e uma grande demonstração do valor que se dá aos treinadores e aos jogadores. Quem não quer estar associado a uma competição assim? Quem não ser respeitado desta maneira?

Até porque, não confirmar transferências com a época a decorrer não significa que elas não estejam já alinhavadas e confirmadas. É utópico pensar-se que jogadores e treinadores não negoceiam transferências durante a temporada, que clubes e dirigentes não preparam a temporada seguinte. Logo, é improvável que acordos para compras, vendas ou dispensas não fiquem fechados antecipadamente e com a competição a decorrer. Então, se eles existem, porquê escondê-los e por que não aproveitá-los para valorizar a competição e todos os que fazem parte dela? O que se ganha em mantê-los em segredo? E o que se perde? Nesta balança, parece-me que os ganhos compensam as perdas, que também existem. Não ter medo de mostrar o que está a acontecer nos bastidores transmite confiança e credibilidade; esconder, pelo contrário, só serve para tentar negar algo que todos sabemos que acontece: corrói a transparência e dá azo à desconfiança.

Faz sentido argumentar que estes anúncios podem ter consequências negativas no resto da temporada – o Borussia Monchegladbach sofreu oito derrotas nos nove jogos seguintes à confirmação da ida de Marco Rose para Dortmund. Mas, a dar de barato que a causa desses maus resultados é essa, o problema foi o anúncio em si? Porque, com ou sem confirmação, a transferência acabaria por se consumar e haveria de ser (re)conhecida internamente. Não é, portanto, o anúncio que é relevante.

Apesar de essa discussão também ser pertinente e merecer reflexão, não está em causa as consequências da decisão de comunicar transferências com épocas em andamento (nem há dados concretos que elucidem sobre isso). O importante aqui é o que esses anúncios, ou a ausência deles, podem fazer, ou não, pela liga e por todos os que dela fazem parte. Sendo certo que tudo o que contribui para a transparência e a credibilidade deve ser sempre prioritário em relação ao que fomenta a desconfiança e põe em causa o profissionalismo.

Entrevista #10: André Zanotta | Por que evolui a MLS, a diversidade decisiva e o que diferencia o jogador americano

Vasco Samouco — Thu, 08 Apr 2021 14:21:43 GMT

Formado e especializado em Direito Desportivo, André Zanotta entrou no futebol depois de perceber “como os clubes estavam carentes de pessoas especializadas e de profissionalismo” nas diversas áreas. Começou no México (Atlante), foi diretor desportivo de Santos, Sport Recife e Grémio, e hoje é Diretor Executivo do futebol do FC Dallas, nos Estados Unidos.

Nesta conversa, o gestor explica as razões por detrás da grande evolução da MLS nos últimos anos e por que o FC Dallas tem a melhor academia de formação do país.

A importância da diversidade e de apostar em pessoas de diversos contextos e com experiências diferentes, o médio e o longo-prazo em vez do “imediatismo e do resultadismo”, pensar o futebol como um todo através da partilha de ideias, a necessidade de criar um produto apetecível e o rigor e as limitações que ajudam os clubes a serem responsáveis, são alguns dos aspetos salientados por André Zanotta. Já na academia do FC Dallas, a prioridade é formar jogadores mentalmente fortes e preparados para a exigência da alta-competição.

“Ao contrário do que acontece em muitos países, até nos principais centros de futebol na Europa, a MLS está muito aberta a trazer pessoas do estrangeiro para trabalhar em diferentes áreas, seja na preparação física, na medicina, na gestão. A fazer o mesmo trabalho que eu, mas noutros clubes, há holandeses, suíços, alemães, mexicanos, italianos… E essa variedade de experiências vem acrescentar valor e conhecimento. Há muita diversidade e isso tem ajudado muito”.

A entrevista completa está disponível no YouTube e também pode ser ouvida através do podcast ‘Efeito BorboletRa’.

Abaixo, deixou-lhe algumas das passagens da conversa.

PROFISSIONALISMO, DIVERSIDADE E ESTABILIDADE

“Nos EUA, o profissionalismo é levado à risca, em todos os desportos. A evolução da MLS é incrível, não só na qualidade de jogo. Hoje, os jogadores de fora já têm interesse em vir jogar para cá, a qualidade do jogador americano melhorou muito, as infra-estruturas também têm evoluído muito, a qualidade dos estádios e dos centros de treino aumentou e os clubes já investem bastante formação”.

“Ao contrário do que acontece em muitos países, até nos principais centros de futebol na Europa, a MLS está muito aberta a trazer pessoas do estrangeiro para trabalhar em diferentes áreas, seja na preparação física, na medicina, na gestão. A fazer o mesmo trabalho que eu, mas noutros clubes, há holandeses, suíços, alemães, mexicanos, italianos, brasileiros… E essa variedade de experiências vem acrescentar valor e conhecimento. Há muita diversidade e isso ajuda”.

“No Brasil, a média de tempo que um treinador aguenta no cargo é de quatro meses, o que é um absurdo. Aqui, não. Há mais estabilidade para trabalhar. No FC Dallas, o nosso treinador vai entrar na terceira temporada seguida e o anterior ficou cinco anos. Como os clubes não têm eleições, não há preocupação nos donos em se manterem no poder, ao contrário do que acontece em muitos países da América do Sul e até na Europa, onde o imediatismo e o resultadismo mandam e por isso se planeia muito pouco para o médio e longo-prazo”.

TER UMA VISÃO GLOBAL

“Claro que existe a competitividade, mas também a preocupação grande de todos os clubes e de todos os gestores tentarem ajudar-se uns aos outros no sentido de fazer evoluir a MLS, a levar mais público a ver futebol. Reunimo-nos bastante para, entre todos, pensar e criar condições para isso, dentro e fora do campo. Muito do público quer entretenimento e se conseguirmos que o jogo seja bom, que a experiência seja boa, ele vai voltar e o interesse vai crescendo”.

ATRAIR JOGADORES E TREINADORES

“A juntar ao aumento da qualidade do jogo e da competição, das condições estruturais e do profissionalismo, da estabilidade, acho que a qualidade de vida do país é um fator importante e que aproveitamos (quando negociamos com jogadores e treinadores). Os filhos podem estudar em boas escolas e aprender inglês. Depois, quem vem também sente que pode contribuir realmente com alguma coisa e ajudar os clubes e a própria liga a crescer”.

AS VANTAGENS DAS LIMITAÇÕES

“A MLS tem as suas particularidades que quer manter (o draft, as trades…), mas ajuda-me muito no planeamento saber que não posso ter mais de 30 jogadores, que só há oito vagas para estrangeiros ou que há um teto salarial para cumprir e limites financeiros para pagar comissões a empresários. Algumas coisas podem impedir os clubes de contratar um bom jogador, mas a MLS é muito rigorosa e acredito que isso ajuda os clubes na gestão”.

O MÉTODO FC DALLAS

“A ideia é formar jogadores com um bom entendimento do jogo e, acima de tudo, com uma mentalidade forte porque entendemos que, cada vez mais, a parte mental é fundamental no futebol (…) Queremos que os nossos treinadores trabalhem muito bem essa parte mental, mas o americano em geral já tem essa competitividade desde muito cedo. A competição existe em quase tudo, para conseguir uma bolsa para a universidade, que são limitadas, por exemplo. Então, eles vivem com essa concorrência desde muito cedo. A maioria dos treinadores que temos são americanos e eles conseguem estimular isso muito bem”.

“Em muitas realidades, como no Brasil, o futebol é uma saída para se ter alguma coisa na vida, mas aqui não. Nos EUA, o sistema de educação é muito forte e a educação vem em primeiro lugar. Nós tentamos conciliar isso tudo na nossa formação, de maneira a que os jovens se formem nos aspetos tático, técnico, físico e mental”.

Mais Cruyffs, menos Messis

Vasco Samouco — Thu, 01 Apr 2021 18:13:24 GMT

Resisto sempre à frase feita do futebol que diz que “o jogo é dos jogadores”. E estou cada vez mais convencido do contrário. Sim, são os jogadores que jogam e por isso são eles a parte mais importante do jogo, mas o que eles jogam e como jogam não é só deles. Também é dos treinadores, do contexto em que estão inseridos, das pessoas com quem trabalham, do ambiente e da cultura do clube, das ideias, dos valores. Não é por acaso, aliás, que os clubes estejam a investir cada vez mais em pessoas e em áreas capazes de terem impacto no que se passa no campo. E têm.

Com algumas exceções, também não são os jogadores que mudam os clubes. A figura mais importante dos últimos 50 anos do Manchester United é Alex Ferguson; foi Klopp que mudou o Dortmund e o Liverpool; a influência de Johan Cruyff, o treinador, ainda hoje é notada no Ajax e no Barcelona; Ralf Rangnick transformou o projeto Red Bull, depois de ter feito o mesmo no Hoffenheim; neste milénio, é difícil encontrar alguém que tenha tido tanto impacto no Mónaco e no Lille como Luís Campos. Isto, só para dar alguns exemplos mais mediáticos.

Os jogadores garantem sucesso imediato e a curto-prazo, mas não são eles que têm impacto no que será o clube a médio e a longo-prazo. Ainda por cima, quando o mercado é cada vez mais aberto e menos restritivo, o que faz com que eles permaneçam pouco tempo no mesmo clube, principalmente nos clubes mais pequenos e com menos argumentos para segurarem os que se vão evidenciando. Portanto, ter o novo Messi seria excelente, mas para 99% dos clubes o mais provável é que ele saísse ao fim de uns meses. Então, será assim tão decisivo procurá-lo?

Mais importante do que construir equipas para ganhar, é construir clubes para ganhar. As boas equipas ganham numa época ou duas, os bons clubes têm sucesso durante 10, 15 ou 20 anos. E tal só é possível quando se tem pessoas que se mantêm na organização (gestores, executivos, médicos, treinadores, etc) durante muito tempo – permitindo, desse modo, criar e melhorar relações, fomentar comportamentos e formas de estar e de pensar que acabarão por definir a identidade do clube – e quando se pensa e projeta para lá do imediato e do curto-prazo, algo que os jogadores não garantem. Definir caminhos, estabelecer valores inegociáveis, tomar decisões sustentadas na razão e no plano estabelecido, é o que caracteriza os melhores clubes.

Esta semana, perguntaram-me se eu “preferia ter um jogador como Messi/Cristiano Ronaldo durante 10 anos ou um visionário como Johan Cruyff/Ralf Rangnick durante cinco anos”. A pergunta mais certeira, no entanto, é: o que devem preferir os clubes? Para mim, é mais importante e diferenciador conseguir ter um Cruyff do que ter um Messi. Messi é o maior jogador da história do Barcelona, mas, se calhar, só foi Messi porque antes houve um Cruyff.

Com Messi e Ronaldo, se calhar vamos ganhar mais vezes do que perder durante os tais dez anos, mas – como o Barcelona e a Juventus estão a fazer questão de mostrar – ao longo desse tempo, e porque as vitórias têm essa particularidade, os clubes vão-se acomodando e alimentando uma sensação de confiança enganadora. Por tê-los nas equipas, é fácil pensar que isso basta para ganhar, negligenciando muitos outros fatores decisivos, os tais que são garantidos por dirigentes e treinadores competentes.

A influência de alguém como Johan Cruyff é muito mais transformadora, construtiva, poderosa e resistente. Um Cruyff muda clubes, equipas, culturas, pessoas, treinadores e jogadores; cria valor e valores que se mantêm mesmo depois de saírem. Pelo contrário, Messi e Ronaldo podem garantir troféus e títulos enquanto jogam, mas quando saem deixam pouco ou nada que seja vantajoso para o futuro dos clubes. Até pode acontecer que, involuntariamente, os deixem pior, devido à tal incapacidade de quem gere e tem a responsabilidade de tornar os clubes cada vez mais fortes, relativizando os resultados e as conquistas..

No futebol do futuro, será ainda mais normal ter plantéis sem estabilidade (nos escalões inferiores, com os contratos de um ano, já o é), com os jogadores a trocarem de camisola mais vezes e a jogarem pouco tempo com a mesma. E isso só tornará mais importante ainda que os clubes estejam bem preparados e bem apetrechados fora do campo, construindo e mantendo a estabilidade nessas áreas, para depois minimizar a instabilidade nos plantéis e nos resultados. No fundo, procurar mais Cruyffs e menos Messis.

Os clubes pequenos terão formação daqui a 10 anos?

Vasco Samouco — Thu, 25 Mar 2021 16:56:43 GMT

O futebol caminha sobre terreno minado. Desigual como nunca, preocupa-se mais em aumentar esse fosso, ajudando e cedendo aos caprichos dos mais fortes, ricos e poderosos – a remodelação prevista na Liga dos Campeões é o último exemplo dessa forma de estar e atuar – ao mesmo tempo que ignora as necessidades, as dificuldades e o futuro dos mais pequenos, cada vez mais desfavorecidos e limitados. Esta é, aliás, uma tendência aparentemente concertada entre as mais altas instâncias e os clubes maiores, ignorando algo que me parece tão claro quanto evidente: é a força da base que sustenta a pirâmide.

Esta realidade tem-se acentuado e evidenciado de diversas formas e em vários aspetos, mas é na formação, concretamente naquilo que ela representa ao nível das coletividades, das ligações que cria e até na importância que tem no desenvolvimento do gosto pelo futebol, que esta visão limitada e limitadora me parece mais preocupante e com o potencial mais nocivo para o futuro do futebol. Quem sabe se não ao ponto de colocar a sua sobrevivência em risco.

Quando se fala da formação em Portugal, há algo curioso e contraditório. A aposta nos jovens que é tão elogiada, embora não seja tão significativa quanto isso, é a mesma que deixa a nu outra coisa que me parece bem mais relevante: só Benfica, Sporting, F. C. Porto, Sp. Braga e V. Guimarães (uns mais do que outros, obviamente) lançam jogadores da formação e lhes dão (algum) tempo de jogo e continuidade competitiva. De resto, e falando em concreto I Liga, apenas o Belenenses SAD (Tomás Ribeiro) e o Nacional (João Camacho) têm um titular habitual que seja da sua formação. Nas divisões mais baixas, o panorama não é melhor e tentar encontrar explicações para isto implica perceber algo básico e decisivo: é que, ao longo dos anos, e de forma reiterada, descontrolada e desregulada, a maioria desses clubes vai perdendo os melhores jogadores que tem nas camadas jovens para os clubes mais fortes.

Como Renato Paiva disse no excelente webinar (ver no fim do texto) que a Liga de Clubes promoveu há umas semanas, “hoje em dia, os clubes grandes sentem necessidade de não se enganarem no scouting e decidem agregar o maior número de jogadores possível para minimizar os erros e para eles não irem para a concorrência”. Por isso, “chegam a ter quatro equipas de infantis ou quatro equipas de sub-12”. Mas esses clubes grandes também têm escolas de futebol espalhadas por todo o país, protocolos com vários clubes e um sem fim de estratégias com o fim de controlarem o máximo de jovens jogadores que conseguirem. Com que custos?

(Um aparte para se ter uma dimensão mais precisa desta realidade: o City Group, que detém o Manchester City, controla cerca de 1500 jogadores. Isto no início de 2000.)

Hoje, é normal ver miúdos de 8, 9 ou 10 anos deixarem a infância para trás, a família e os amigos para se juntarem a clubes grandes, às academias, etc. Mesmo sabendo que é impossível prever se chegarão a um patamar alto (as estatísticas são avassaladoras a este nível e dizem que não), os clubes fazem-no e insistem nisto. Uma das consequências diretas desta forma de atuar é que desde muito cedo, os clubes pequenos perdem qualidade na formação e jogadores que, no fundo, também são estímulos mobilizadores para se acreditar e investir em algo. E essa perda de qualidade acentua-se à medida que o escalão formativo é mais velho.

A esta ‘caça’ desenfreada dos mais poderosos aos mais pequenos, há que juntar a crença de muitos pais de que o melhor para os filhos é estar num clube grande, com supostas melhores condições e supostos melhores treinadores, do que num mais pequeno, sem que essa ideia tenha qualquer sustentação científica e real.

Já para não falar sobre as consequências desta mercantilização juvenil nos jovens. Quantos se perdem, futebolisticamente e não só, por irem para os grandes, onde vão ter menos tempo de jogo, menos competição, menos motivação e, ao fim e ao cabo, menos condições para atingir o profissionalismo? Quantos não são dispensados, ao fim de um ou dois anos, sofrendo com isso danos psicológicos, muitos vezes profundos e irreversíveis? Não seria melhor, deixá-los no clube de origem, mais modesto, mas onde jogariam mais, viveriam mais e seriam mais felizes?

Chegado a este ponto, é difícil encontrar razões para um clube de recursos limitados investir dinheiro, tempo, reflexão e em pessoas, sabendo que nunca ficará com os melhores jogadores, que nunca tirará os maiores proveitos desse processo/investimento e que está constantemente ameaçado pelos caprichos dos mais fortes. A motivação intrínseca de estar a contribuir para algo maior e com resultados a médio e a longo-prazo não é alimentada com resultados palpáveis, visíveis e moralizadores, logo é complicado haver melhorias nos processos e quem paga são os outros milhares de jovens que ficam entregues a clubes, pessoas e organizações desmotivadas, resignadas e fechadas.

Se os mais poderosos e mais ricos persistirem nesta procura desenfreada, quase doentia, de talento, neste efeito eucalipto, que seca tudo à volta, mais os clubes pequenos se afundarão no comodismo, na inação; mais as pessoas se afastarão e o provável é que a formação nos contextos mais desfavorecidos continue a perder importância (há muito que já não é uma prioridade). Contribuir só para mostrar aos grandes aquilo que eles podem ter, praticamente sem contrapartidas, não é grande estímulo.

Então, a formação nos clubes pequenos – que são a grande maioria, em Portugal e no Mundo – está ameaçada? É difícil não pensar nisso, nem que seja como uma possibilidade. Ainda que (e nunca é demais repeti-lo), a formação deva guiar-se por valores e objetivos maiores do que simplesmente formar grandes jogadores de futebol, é essa perspetiva de estar a contribuir para a evolução de um futuro futebolista que dá impulso aos processos e aos investimentos. Sem ela, é pedir muito que tudo o resto também não perca importância e significado.

De realidades que conheço e de conversas que vou tendo com treinadores ou coordenadores, há a convicção grande de que mesmo os clubes que competem no Campeonato de Portugal já não conseguem formar e aproveitar jogadores da formação com a qualidade suficiente para garantirem rendimento a esse nível. Claro, também podemos salientar, e com alguma razão, que há pouca vontade nisso. No entanto, o ponto, aqui e agora, é outro: se os jogadores formados internamente não chegam nem para jogarem no terceiro escalão do futebol português, então qual é a vantagem em ter formação?

Insiste-se muito na ideia de que a formação é o caminho a seguir para conciliar o sucesso desportivo com a estabilidade financeira. Mas é o caminho para quem se, logo desde as mais precoces idades, meia-dúzia de clubes, entre milhares, açambarcam os melhores e deixam a maioria com as sobras? Como é que um clube compete com a formação se provavelmente não consegue manter até à idade sénior nenhum dos melhores que vai tendo ao longo dos anos? É bem conhecido o caso do Brentford, que decidiu acabar com a formação por entender que, devido à concorrência de grandes clubes de Londres, não era capaz de juntar nas camadas jovens jogadores com qualidade suficiente para a equipa principal. Tendo em conta todo este contexto, não me espantaria que outros, até em Portugal, tomassem a mesma decisão. Teria lógica.

A formação em Portugal tem problemas sistémicos que, acredito, vão ter mais desvantagens do que vantagens no futuro, se não forem resolvidos ou, pelo menos, minimizados. Os grandes compram tudo, e cada vez mais cedo, têm escolas de formação em todo o lado, equipas que nunca mais acabam. E assim, a este ritmo de soberba, os clubes pequenos estão condenados. Muitos destes problemas são sistémicos, mas também são de origem moral e ética. Numa altura em que se pedem apoios estatais para os muitos clubes que passam dificuldades devido à pandemia, também cabe a quem manda, a quem tem poder, força e influência, olhar para trás e perceber que os problemas são mais profundos e que as soluções para eles vão muito para lá de subsídios e de alguns milhares de euros.

https://www.youtube.com/watch?v=cq84s8CaQm8&t=4274s

Entrevista #9: Julián Genoud | A Google aplicada ao futebol, 'segredos' do Athletic Bilbao e a formação cognitiva dos jovens

Vasco Samouco — Thu, 18 Mar 2021 15:49:21 GMT

Julián Genoud é natural da Argentina, mas tem a vida dividida entre os Estados Unidos, Espanha e Alemanha, sempre levado pela vontade e pela necessidade de experimentar e viver novas experiências, e refletir, repensar e aprender sobre futebol. É treinador e analista, tem um ‘master’ em Deteção e Desenvolvimento de Talento, escreveu dois documentos sobre gestão e formação no futebol (AFA 360 e Mínimo Modelo Cantera), alimenta um site há vários anos, trabalhou na Google e em Silicon Valley, estudou de perto vários clubes e vários treinadores; acredita que “os humanos dividiram a realidade em disciplinas para poder compreendê-la um pouco melhor, mas que, talvez, estejamos a falar sempre do mesmo”.

Nesta conversa, o Julián disseca tudo o que já viveu. Fala sobre como a cultura da Google pode ajudar clubes e equipas de futebol, realça a necessidade de promover o erro para aprender a lidar com o mesmo, defende as vantagens de trazer outras áreas e outras pessoas para o futebol (“a magia acontece nas diferenças”), expõe ideias sobre como melhorar a formação dos jovens (jogadores), explica por que se surpreendeu com as metodologias do AZ Alkmaar e do Athletic Bilbao e alerta para os perigos que uma sociedade com um grande défice de atenção pode significar nos futebolistas do futuro.

🗣 “Gosto de muitas coisas, sou muito curioso, e tudo o que vou aprendendo acaba por, de alguma maneira, mudar a minha forma de pensar. Portanto, todas as experiências que já tive mudaram muito as minhas ideias em relação ao futebol”.

A entrevista completa está disponível no YouTube.

E agora também pode ouvir as conversas através do podcast Efeito Borboletra, disponível em todas as plataformas.

Em baixo, deixo-lhe algumas passagens da conversa.

A GOOGLE NO… FUTEBOL

“Sempre nos perguntamos por que a Google tem tanto êxito e eu acho que a explicação tem a ver com criar um ambiente de trabalho no qual qualquer membro não tenha medo de tentar e de procurar soluções. Por exemplo, no basquetebol há muitos pontos, logo há muitos êxitos; mas no futebol, normalmente, os jogos acabam 1-0, 2-1, 0-0, ou seja, há muitos fracassos, então é super-importante que um jogador saiba que pode tentar fazer coisas e que errar não é um problema. O ambiente que se vive nas equipas e nas organizações tem um efeito multiplicador no rendimento (das pessoas e das equipas)”.

“Quando eu estive na Google, quem se sentava ao meu lado era alguém que estudava Filosofia e Letras. Tivemos que fazer os mesmos trabalhos e acredito que nos ajudávamos mutuamente pelo facto de estudarmos coisas diferentes e de termos visões diferentes das coisas. A magia acontecia por causa dessas diferenças e acredito que no futebol isso também é possível. O Desporto começa a perceber que é importante ter pessoas de outras áreas”.

“De alguma maneira, os humanos dividiram a realidade em disciplinas para poder compreendê-la um pouco melhor e, embora nunca chegaremos a compreendê-la totalmente, é certo que com essa divisão se perdem certas coisas. É por isso é que gosto de estudar e de conhecer outras coisas porque acredito que é tudo parte da mesma realidade. Simplesmente, fizemos um corte e decidimos chamar a isto psicologia e a isto desporto, mas, talvez, estejamos a falar sempre do mesmo”.

TALENTO E DESENVOLVIMENTO DO TALENTO

“Na Argentina, 98% dos jovens jogadores não chegam a profissionais, por isso é tão importante dar-lhes ferramentas ao longo da formação para que sejam capazes de fazerem outras coisas na vida. Escrevi o ‘AFA 360’ a pensar nesse problema. Na Argentina, a maioria dos jogadores jovens são de classe baixa e nem sequer têm a oportunidade de escolher entre os estudos e o futebol. Isso é triste e para mim devia ter máxima prioridade”.

“Estou convencido de que, durante o processo formativo, ter a possibilidade de viver mais experiências e ter a oportunidade de refletir sobre o que se está a passar, mesmo que não seja um processo consciente, ajuda muito. Em geral, um cérebro mais desenvolvido, ainda que fora do campo e fora do futebol, ajuda os futebolistas no jogo e na vida”.

OS EXEMPLOS AZ ALKMAAR E ATHLETIC BILBAO

“Dos clubes que visitei, o que mais me surpreendeu foi o AZ Alkmaar. Mesmo com menos recursos do que os maiores clubes da Holanda, usa as limitações para pensar soluções criativas para tentar ser melhor do que a concorrência. Destaco o uso da ‘Data’ na tomada de decisões, têm muito claro onde querem chegar e têm uma definição muito concreta do que é o talento, o que faz com que, quando procuram jogadores, saibam perfeitamente o que querem; e usam uma coisa chamada ‘Desenvolvimento Pessoal’, que, basicamente, serve para definir, diretamente com os jogadores, um plano individual para que cada um decida o que gostaria de aprender nos seis meses seguintes. Isso desperta a motivação intrínseca a cada jovem e parece-me algo muito poderoso”.

“Como joga só com bascos, o Athletic Bilbao é um clube muito limitado em termos de recrutamento e, no entanto, consegue competir sempre ao mais alto-nível. Então, têm que existir razões por detrás desse êxito. A coisa que mais me ficou de lá foi o trabalho de uma psicóloga (Maria Ruiz de Oña). A diferença em relação a outros clubes é que ela não trabalhava com os jogadores, mas com os treinadores, baseando-se no conceito de que para criar um bom ambiente e desenvolver um clube é importante identificar as pessoas que podem ter uma influência multiplicadora e os treinadores, por trabalharem com tantos jogadores, são um exemplo claro disso. A ideia é formar os formadores e dar-lhes as ferramentas para solucionarem os problemas dos jovens e das equipas”.

“Outra coisa que me pareceu fascinante (no Athletic Bilbao) é que, antes dos treinos, cada equipa fecha-se nos balneários para que lhes expliquem o treino que vão ter e pedem aos jovens jogadores que apresentem soluções para alguns problemas. Não importa se acertam ou não, o que interessa é que esse desafio vai estimulá-los e vai servir para os jogadores desenvolverem essa capacidade de pensamento, de reflexão e de procura constante de soluções, que depois até lhes serve para a vida. Dá-lhes confiança para encararem os problemas”.

O FUTEBOL DO FUTURO

“Hoje, todos temos uma capacidade de atenção muito pequena e acho que isso pode ter um grande impacto. A maneira como as pessoas, agora, consumem o futebol pode levar a mudanças nas próprias regras do jogo ou no próprio tempo de jogo, com quatro partes de 10 minutos, por exemplo, que resultariam em jogos mais curtos, mas muito mais intensos”.

“A capacidade reduzida de atenção que temos agora também pode mudar os jogadores do futuro. Antes, o Riquelme via todos os jogos e falava constantemente sobre futebol; hoje, os jogadores jogam playstation ou nem isso. E esse facto pode ter implicações muito importantes, possivelmente negativas, na compreensão do jogo”.

A lição de Thomas Edison para o futebol

Vasco Samouco — Thu, 11 Mar 2021 20:24:57 GMT

Não houvesse alguém que inovasse e os carros ainda seriam como há 100 anos, todos os telefones teriam fios, as televisões só funcionariam a preto e branco, os computadores ainda seriam gigantes. Mas tudo isso, e muito mais, evoluiu para algo melhor e mais prático porque alguém pegou nas ideias originais e percebeu que era possível torná-las melhores.

Inventar e inovar parecem a mesma coisa, mas têm significados e, principalmente, consequências diferentes. Quase se pode dizer que inventar é o princípio, enquanto o inovar é o meio (o processo) para se chegar ao fim. Por isso, é justo concluir que é a inovação que faz da invenção mais ou menos importante e especial. A invenção é ponto de partida, mas nada nem ninguém é perfeito à nascença. E é aí que entra a inovação, a arte e a capacidade de melhorar, ajustar e rentabilizar o que já existe e o que outros já fazem.

Thomas Edison é considerado um dos grandes inventores na história, mas, na verdade, ele não inventou, no verdadeiro sentido do termo, assim tantas coisas quanto isso. Não inventou a lâmpada, nem o telefone nem a máquina de escrever, mas todos esses objetos são indissociáveis da influência do grande empreendedor americano. Edison não inventava; inovava. Pegava em invenções de outros, achava-lhes valor e tratava de as aperfeiçoar e de torná-las mais valiosas, mais úteis e mais rentáveis. No fundo, Thomas Edison “procurava soluções que precisavam de modificações”.

O texto da ‘The New Yorker’ sublinha ainda que “o dom de Edison não era tanto inventar, mas sim o que ele chamava de aperfeiçoamento – encontrar maneiras de tornar as coisas melhores”.

O exemplo (ou a filosofia) de Edison é, portanto, valioso para uma área que, constantemente, deve tirar conclusões, refletir e repensar – ou alterar, se for caso disso – conceitos, comportamentos, abordagens, estratégias e ideias. Não é que no futebol já esteja tudo inventado (acredito mesmo que não está e que, talvez, nunca estará), mas pode ser que um segredo que resulte em soluções para se ser sustentável e vencedor não esteja tanto em ser um pioneiro; o segredo, se calhar, é ser inovador e melhorar e adaptar o que já alguém fez.

Hoje, quando um clube decide que vai apostar a sério no recrutamento e no scouting, não fará nada que outros já não façam, mas para tirar o máximo aproveitamento dessa decisão não pode fazer como a maioria; tem que aperfeiçoar metodologias e ajustá-las à realidade que lhe é inerente; por outro lado, quem decidir que o caminho é a formação de jogadores, para a primeira equipa e/ou para vender, vai estar a seguir a ideia de alguém, mas, como tem qualidades, defeitos e argumentos diferentes, terá que encontrar formas, únicas e adaptadas ao contexto, de rentabilizar essa aposta; recorrer aos dados e às estatísticas também está longe de ser uma invenção, mas inovar para torná-los mais vantajosos é possível.

Como em quase tudo o resto, também no futebol as invenções precisam sempre de aperfeiçoamentos. Primeiro, porque nada é perfeito à nascença e depois porque a mesma coisa pode ajudar de maneiras diferentes, dependendo de onde, de quem e de como for usada. O que é fulcral perceber é que isso apenas é possível se houver aperfeiçoamentos, adaptações, cedências, enquadramento, reflexão e visão.

Pep Guardiola é um bom exemplo de alguém que pode ser visto como uma espécie de Thomas Edison do futebol. Ele não inventou o ‘falso 9’, que já havia sido usado na década de 1950, mas esse papel caiu no esquecimento até que ele o recuperar e o adaptar ao futebol atual; também não inventou os laterais-interiores nem o 2x3x5 que o Manchester City tantas vezes usa em organização ofensiva. Guardiola fez como Edison e “procurou soluções que precisavam de modificações”.

Cada vez mais competitivo e complexo, nunca como agora o futebol levantou tantas questões e criou tantos problemas e constrangimentos a clubes, gestores e treinadores, e, por isso, também nunca exigiu tantas respostas e soluções, melhores e rapidamente. Inovar (melhorar o que já foi feito) é, assim, quase uma obrigação para quem quer evoluir, crescer e lutar por mais e melhores conquistas, em vez de ficar para trás.

Pegar numa ideia, esteja onde estiver e venha de quem for (até de fora do futebol), estudá-la, recriá-la, ajustá-la e operacionalizá-la de maneira diferente é um caminho, o caminho de Edison. É aquilo a que se pode chamar de ‘usar as mesmas coisas para fazer coisas diferentes’. Mas mesmo que a solução para algum problema ou desafio esteja numa invenção e na criação de algo novo, é importante não esquecer que é a inovação, a tal procura de aperfeiçoamento, que tornará a invenção realmente diferenciadora.

Como (supostamente) disse o próprio Thomas Edison: “Há uma forma de fazer isso melhor – encontre-a”.

Aprender com os erros do futebol chinês

Vasco Samouco — Thu, 04 Mar 2021 20:20:24 GMT

Não há qualquer mal em ter um sonho, mesmo que ele seja tornar um país com nenhuma tradição com a bola nos pés numa potência mundial no futebol. O que, eventualmente, está mal é o que se faz para tornar esse sonho em realidade, os passos que se dão, os caminhos definidos, a planificação, os objetivos a concretizar para lá chegar.

Aparentemente, a China tem muitas das condições ideais para aspirar a algo tão grandioso quanto difícil e improvável. Dinheiro, suporte governamental, boas infraestruturas. Não tem um passado rico, histórico e cultural na modalidade, ao ponto de moldar consciências, ideias, comportamentos logo à partida – nesse aspeto, é um livro em branco, o que, muitas vezes, pode ser uma vantagem – e é gigante, logo tem muitas pessoas para jogar futebol. Só que, dez anos depois de Xi Jinping ter anunciado a ambição de ganhar um Campeonato do Mundo, o futebol chinês atravessa uma crise gravíssima, a vários níveis, não só financeiro.

Tenho cada vez mais claro que 99% das crises que sucedem no futebol (desportivas e financeiras) são da responsabilidade de quem gere e toma decisões de fundo. E esta, na imensidão chinesa, não é exceção. São os dirigentes, os gestores e diretores que traçam o rumo de clubes e organizações, seja ele bom ou mau. Aquilo que pensam, aquilo que idealizam ou como veem o jogo vai depois traduzir-se nas coisas que fazem, no que defendem e no que alimentam. No caso do futebol chinês, foi ficando cada vez mais claro que não pensavam bem. Por isso, também não podiam decidir bem.

É importante dizer que todos os clubes do topo da pirâmide do futebol chinês tinham ligações a (grandes) empresas, ou seja, estavam sob a orientação de quem devia saber como estar nos negócios, como fazê-los crescer, como torná-los sustentáveis e capazes de garantir resultados satisfatórios, dentro e fora do campo. Isso não aconteceu e essa é a primeira lição: ter uma abordagem empresarial do futebol e vê-lo como um negócio, está bem, mas nem todas as visões empresarias são boas. Afinal, são muitas mais as empresas que têm dificuldades e que acabam por fechar do que aquelas que crescem e são bem-sucedidas. Ter visão empresarial, algo que está muito na moda atualmente e é visto como uma exigência a iniciar e consolidar, não é tudo.

Tal como no resto do Mundo, também o futebol chinês tem vindo a viver acima das suas possibilidades. O que isto significa é que se sustenta e se fia em dinheiro que não é dele, nem sequer gerado por ele. Outro grande problema que conduziu à atual situação é que na maioria das vezes investe sem procurar retorno (financeiro) nesse investimento. Um caso sintomático: de acordo com dados do site ‘transfermarkt’, desde a época 2010/11, o saldo entre o que os clubes chineses pagaram e aquilo que receberam em transferência é negativo em cerca de 1392 milhões de euros. Já para não falar nos salários que jogadores e treinadores estrangeiros auferem. Mesmo assim, apesar de tudo apontar para o contrário, os clubes chineses insistiram nesta estratégia durante 10 anos!

Por outro lado, atrair só pelo dinheiro tem um problema inerente e muito relevante quando o objetivo é criar valor e construir alguma coisa valiosa, sustentável e vencedora. Quem vai para lá (como os grandes jogadores e treinadores do futebol europeu), só o faz devido às contrapartidas financeiras e não pelo projeto, pela ideia (se houver) por detrás do investimento, pela vontade de realmente contribuir para alguma coisa mais importante, mais emocionante e mais poderosa do que a conta bancária. É fulcral ter pessoas que se liguem emocionalmente ao processo, que se identifiquem com o que se faz e se quer construir.

Acho que é justo concluir que o dinheiro, que podia ser um aliado importante, acabou por ser uma desvantagem e um travão ao desenvolvimento do futebol chinês. Porque tinham muito, as pessoas e os clubes (como ainda acontece muitas vezes, em muitos outros países) foram levadas a pensar que isso chegaria, negligenciando muitos outros fatores que são fundamentais pensar, trabalhar e melhorar. Não me canso de dizer: ter muito dinheiro sem um plano, sem uma visão, sem um projeto é ser frágil e torna-se insustentável; pelo contrário, ter um plano, uma visão e um projeto, mesmo com pouco dinheiro, é ser antifrágil e caminhar para sustentabilidade.

O futebol chinês nunca foi antifrágil porque não deu a devida importância em como usar o muito dinheiro de que dispunha em coisas verdadeiramente diferenciadoras, determinantes, imunes ao tempo e às pessoas que chegam e vão: são essas coisas que merecem o maior investimento porque são elas que nunca vão embora e permanecem para sempre, independentemente das mudanças que possam acontecer e dos imprevistos que surjam.

O muito dinheiro acabou, portanto, por ser um problema para os planos ambiciosos de Xi Jinping e para os clubes. Porque ele toldou a visão, significou facilidades a mais, resultou em contratações mediáticas, vistas como um sinal de força que, afinal, nunca existiu. Nem podia. Ter dinheiro não é o importante; o mais importante é usá-lo bem, ainda que seja pouco.

Farto-me de insistir na importância de pensar no médio e no longo-prazo, porque acredito que ter uma visão alargada, um objetivo definido, a ambição de fazer algo grande e que demora tempo a construir é decisivo para os clubes serem bem geridos e saudáveis, e terem margem de crescimento, tão importante para manter a ilusão, a fome e procurar sempre formas de crescer e melhorar. Mas isso, paradoxalmente, não invalida que haja objetivos de curto-prazo. Mais: eles (defini-los e concretizá-los) são decisivos para que a tal grande meta seja alcançada. A China falhou também aqui, já que só olhou para o longo-prazo – ser uma potência mundial – e não deu a importância devida aos pequenos, mas indispensáveis, passos para lá chegar.

O futebol chinês – clubes e dirigentes, acima de tudo – passou dez anos assim, neste contexto insustentável, e nunca parou para pensar, refletir, tirar conclusões, fazer ajustes e mudar opiniões. Ninguém suficientemente forte para o mudar foi capaz de ver e prever que o caminho estava condenado a um desfecho desolador e desmoralizador, que a Covid-19 só veio precipitar. E esta é outra ilação importante: é decisivo analisar constantemente o que se faz e o que resulta dessas ações porque é isso que permite corrigir erros (que vão sempre existir), melhorar o que ainda não se faz tão bem e manter o que está a ter consequências transformadoras pela positiva.

Quase 1400 milhões de euros depois (no mínimo), o futebol chinês não é muito melhor do era há 10 anos, a seleção chinesa mantém os mesmos resultados modestos e a qualidade média dos jogadores chineses não conheceu qualquer evolução visível. Se o plano é tornar a seleção numa potência mundial, então os jogadores chineses têm que evoluir e os clubes têm que ajudar nesse processo e criar condições para tal. A China perdeu dez anos e dez anos dão para muita coisa, sempre e apenas se bem aproveitados e bem enquadrados nas decisões certas, fruto de reflexões constantes e de comportamentos adequados.

Entrevista #8: Hernâni Ribeiro | Como a Big Data, a Small Data e a Inteligência Artificial ajudam e ajudarão clubes, equipas e treinadores

Vasco Samouco — Thu, 25 Feb 2021 17:57:04 GMT

Hernâni Ribeiro é ‘data scientist’ e co-fundador da ‘Goal Point’, uma empresa pioneira em Portugal na recolha e na análise de dados relacionados com o futebol. Trabalha diretamente com clubes, treinadores e jogadores. Pode conhecer mais do trabalho dele através do Twitter: Tweets by Mathletics1984

Nesta conversa, falámos sobre o impacto dos dados estatísticos no futebol e como eles podem ser decisivos, sempre e quando bem enquadrados e auxiliados pela capacidade humana.

O que já se faz? O que se pode fazer melhor? Em qual vertente é que as estatísticas são mais decisivas? O quê e como fazem os clubes e as equipas que mais beneficiam com elas? Onde terão mais impacto no futuro? Que mudanças implicarão nas organizações? Estas são algumas das questões abordadas durante a conversa e que o Hernâni respondeu.

A entrevista completa está disponível no Youtube.

E agora também pode ouvir as conversas através do podcast Efeito Borboletra, disponível em todas as plataformas.

Em baixo, deixo-lhe algumas das passagens mais interessantes da conversa.

PRINCIPAIS VANTAGENS

“As estatísticas permitem gastar menos dinheiro em jogadores e contratar bons jogadores mais baratos em vez de bons jogadores mais caros. Uma das grandes vantagens dos dados é essa, o encontrar valor e talento antes dos outros e nos sítios mais escondidos. Mas os dados não substituem o que já se faz: o scouting, as relações pessoais, as conversas com os amigos, etc, continuam a ser importantes (para contratar o jogador certo)”.

“Através dos dados mostras que é possível chegar às mesmas conclusões que eles (treinadores, analistas) chegam quando fazem as análises e é isso que faz as pessoas pensar: ‘se sem ver um jogo conseguiram chegar a esta conclusão, se calhar aqui posso poupar bastante tempo de análise e focar-me noutros detalhes’. Eu não preciso de ir ver 100 pontapés de baliza para saber se uma equipa sai mais a jogar curto ou a jogar longo, através das estatísticas percebo isso imediatamente. Parece que não acrescenta valor chegar às mesmas conclusões de quem vê e analisa, mas o facto de conseguires chegar mais rápido pode ser uma grande vantagem”.

“Acho muito interessante a área da prevenção de lesões. Uma das áreas que evoluiu muito recentemente foi a recolha de dados biométricos e físicos dos jogadores, através do uso dos coletes. É possível ter acesso a uma imensidão de dados que, bem utilizados, podem alertas, durante o jogo ou durante a semana de trabalho, que os jogadores estão com cargas físicas demasiado altas e que podem ter um risco de lesão bastante alto. Isso já é feito e pode ter um impacto decisivo na época de um clube”.

“É na área do scouting/recrutamento que os números conseguem ter um impacto mais decisivo. O jogo tem um lado mais caótico que torna difícil medir o impacto das decisões, no scouting é diferente. Mas (o uso dos números) deve partir sempre de uma ideia bem estruturada daquilo que se está à procura, seja um jogador seja um treinador. Se há uma ideia bem definida do que se quer para o clube, essa identificação através dos números de recursos humanos que encaixam nessa ideia pode ser muito facilitada”.

ERROS E FALHAS

“O maior erro é desprezar os dados estatísticos, mas é um erro igualmente gravar achar que só por se comprar um software se está a usar as estatísticas de forma efetiva. É muito importante ter alguém especializado para a interpretar os números, que saiba tirar dos dados o sumo que depois permite trazer essa inteligência para o jogo. Essa pessoa não precisa de ser alguém especialista em futebol, mas tem que ser alguém especialista em análise, em manipulação de dados porque muitas vezes os dados são extraídos de uma forma pouco amigável”.

“O aspecto psicológico ainda é bastante ignorado porque não há muitos dados que possam ajudar (a prever comportamentos ou a traçar perfis). Mas nós (Goal Point), sempre que nos é pedido algum trabalho de recrutamento, investigamos esse lado disciplinar. Saber por que motivo um cartão (amarelo ou vermelho) foi atribuído ajuda a perceber se um jogador tem mais tendência para o conflito. Quando isso acontece, esse alerta vai sempre nos nossos relatórios porque isso pode ser decisivo no sucesso, ou insucesso, de um jogador”.

A IMPORTÂNCIA DA PERCEÇÃO HUMANA

“O input humano continua a ser muito importante, principalmente para avaliar coisas subjetivas, como a capacidade de decisão de um jogador. Para a estatística, um drible no último terço do campo é um drible no último terço do campo e, à partida, é uma ação positiva, mas quando se vê o vídeo esse jogador pode ter um colega completamente sozinho e esse drible pode não ter sido uma boa decisão. Se um extremo tem uma imensidão de dribles no último terço, e até bem-sucedidos, mas se em trinta jogos ele tem esses dribles todos, mas não fez nenhuma assistência, se calhar está aí um indicador que a tomada de decisão não é a melhor”.

“Os dados nunca são irrelevantes, o que os torna irrelevantes ou relevantes é o que tentamos concluir através deles. Se tentarmos concluir que uma equipa criou mais perigo porque rematou mais, aí os dados são irrelevantes; se tentarmos concluir que uma equipa dominou o jogo só porque teve mais posse de bola, os dados são irrelevantes. Mas se cruzarmos os dados de remates em bruto com o real perigo que cada um deles criou… O que torna os dados relevantes é o que extraímos deles”.

O FUTURO

“Não quer dizer que não venha a acontecer, mas ainda tenho alguma dificuldade em associar a Inteligência Artificial ao futebol, porque a IA são algoritmos que aprendem e se ajustam à medida que vão recebendo os dados e isso aplicado ao futebol, sobretudo se não tiver a supervisão de pessoas que percebam o jogo e também o que está por trás dos algoritmos, pode ser mais prejudicial do que benéfico e levar a conclusões erradas”.

“Acho que nunca vamos ter uma máquina a tomar a decisão final, a substituir o treinador, nem era bom isso acontecer, mas num futuro próximo, vejo como possível ter máquinas que podem, através dos dados recolhidos nesse jogo e dos dados já armazenados sobre os jogadores e os treinadores adversário, dar auxílio aos treinadores, dando indicações estratégicas do que ele pode, ou não, decidir fazer”.

“Ainda existe muito espaço para melhorar. Por exemplo, a maioria dos dados que se usam são baseados em ações que os jogadores fazem com a bola e há poucos dados sobre o contexto dessas mesmas ações. E uma boa decisão depende muito desse contexto. Já começam a haver dados que permitem avaliar melhor a ocupação de espaços, movimentações sem bola (ofensivas e defensivas) e saber a posição de cada jogador no momento de cada ação pode ser um grande diferencial”.

“Os jogadores mais jovens já estão muito mais abertos a ter acesso a este tipo de informação, já veem ter connosco à procura das estatísticas. Portanto, mais tarde, quando se tornarem treinadores, vão ser muito mais abertos a este tipo de coisas. Acho que o treinador do futuro pode e deve ser muito mais abrangente e vai incorporar estas ferramentas”.

Entrevista #7: Hugo Oliveira | O guarda-redes "global", a Paz e a Pausa, do consciente para o inconsciente e o parar para jogar bem

Vasco Samouco — Thu, 18 Feb 2021 17:21:53 GMT

Hugo Oliveira trabalha com guarda-redes e é isso que faz dele um dos treinadores portugueses mais conceituados, até internacionalmente. Já passou pelo Benfica, pela Premier League e pelas seleções portugueses. Já auxiliou Jorge Jesus, Rui Vitória, Carlos Queiroz e Marco Silva; mantém conversas com Juanma Lillo, privou e viu, de perto, como trabalham Julian Nagelsmann ou Pep Guardiola. Anda sempre com um bloco e uma caneta para que nenhum pensamento, nenhuma reflexão e nenhum exercício lhe escapem. Pensa o treino, o jogo e os jogadores ao detalhe e com profundidade.

O guarda-redes e o que ele significa hoje no futebol foi o ponto de partida de uma conversa que nos levou às profundezas do treino e do jogo, à preparação dos futebolistas, à importância da criação de ideias e de “jogares”, à neurociência, às emoções, à formação e à evolução dos treinadores, sejam de guarda-redes ou não, a metodologias de treino e até a reflexões sobre a vida e a sociedade.

“O guarda-redes anda ao contrário da sociedade atual”

Para Hugo Oliveira, não será estranho ver mais ex-guarda-redes a assumirem funções de treinador principal daqui para a frente. Se, para já, Nuno Espírito Santo (Wolverhampton) ou Julen Lopetegui (Sevilha) são exceções, mas também uma lógica estatística – “só há um guarda-redes para dez jogadores de campo, logo é normal haver mais ex-jogadores de campo a treinadores” –, o futuro promete ser diferente. A principal razão: o futebol do presente exige dos guarda-redes muito mais do que há uns anos. São parte de um todo, de uma ideia, de uma forma de pensar coletiva, e estão ligados a todos os momentos do jogo, defensivos e ofensivos. “Antes era normal ouvir-se que os guarda-redes começam a ficar maduros com 28 ou 29 anos e se calhar até era verdade porque nesse período eles não treinavam o jogar coletivo, mas coisas isoladas. Então, só aos 28 e aos 29 é que tinham tido um volume de jogo real suficiente para os fazer aprender determinadas coisas. Como é que eles podiam ser treinadores no passado, quando em 80% do treino não estavam com a equipa e o seu jogar era extremamente individual, sempre separado da equipa? Não tinham um entendimento coletivo do jogo. Hoje em dia, pelo contrário, para jogar bem, um guarda-redes tem que estar por dentro da ideia de jogo, tem que pensar em todos os momentos do jogo, tem que ser integrado no treino da equipa. É natural que muitos deles venham a ser treinadores principais, até porque estão numa posição que permite ver muito daquilo que são as dinâmicas táticas e têm que ter personalidades fortes e de boa relação através das associações que são obrigados a ter na equipa. O guarda-redes vê um todo, de trás e através da zona central, o que na minha opinião é extremamente importante”. As palavras e os pensamentos que lhe estão associados são de Hugo Oliveira, 41 anos, o treinador de guarda-redes português que ajudou a moldar Oblak e Ederson.

Muita da história da evolução do futebol dentro do campo faz-se de pequenos ajustes que, juntos e contextualizados num espaço temporal mais amplo, resultam em mudanças drásticas na maneira como o jogo é visto, analisado, pensado, treinado e executado. E, à luz das ideias de Hugo Oliveira, torna-se claro que se há posição e jogador capaz de comprovar isso mesmo é o guarda-redes. “As regras, as novas ideias dos treinadores e até as próprias características de alguns guarda-redes fez com que essa evolução tenha caminhado para a importância do guarda-redes ser cada vez maior. Hoje, o guarda-redes não vive numa ilha, à parte da sua equipa. Vive num continente, faz parte de um todo, de uma ideia coletiva, e tem funções que o tornam decisivo no momento defensivo, mas também no momento ofensivo”, sustenta o treinador português.

Faz sentido, certo? Durante muito tempo, o guarda-redes praticamente só precisava de usar as mãos. Até que uma mudança regulamentar, que o impede de agarrar a bola depois de um passe com o pé de um colega de equipa, exigiu também fosse capaz de jogar com os pés. As leis, portanto, foram o ponto de partida de uma revolução na maneira como o guarda-redes joga. Com isso também as equipas alteraram as formas de se organizarem, com e sem bola. “Se pensarmos e analisarmos o jogo nos seus momentos capitais, naqueles que são os momentos de decisão, ou seja o início e o fim (das jogadas), percebemos que as funções do guarda-redes estão intrinsecamente ligadas a esses momentos, nomeadamente a construção de jogo da própria equipa e na prevenção e na defesa da sua baliza. O jogo de hoje obriga o guarda-redes a fazer muito mais, por isso ele tem que ser um atleta global”, diz Hugo Oliveira. Mais do que nunca, o guarda-redes está ligado à equipa, a uma ideia de jogo, a formas de estar e de pensar coletivas e longe da individualidade. “Costumo dizer que o guarda-redes tem andado ao contrário da sociedade. Se pensarmos na sociedade atual, mais egocêntrica e mais distante, o guarda-redes está a fazer o caminho oposto, que é o caminho de aproximação à sua sociedade, que é a equipa e o jogar da equipa. O guarda-redes já não pode viver sozinho, tem que viver cada vez mais com a equipa, com tarefas diretas e indiretas com todo o jogar e que definem e decidem muito do jogar da equipa”, acrescenta.

Tanta evolução obriga o guarda-redes a fazer coisas que há uns anos pareciam impensáveis. Com bola, tem que saber jogar com os pés; sem bola, precisa de saber controlar a profundidade, jogar longe da baliza e defender o espaço nas costas da defesa. Ou seja, tem que tomar muitas mais decisões, que se querem sempre enquadradas num coletivo. E para isso tem que entender o que o rodeia, a tal sociedade em que está inserido. Antes de executar, precisa de ler, interpretar, perceber e tomar as melhores decisões para o todo, a equipa: o guarda-redes tem que perceber o jogo todo e o jogo e a equipa têm que perceber o guarda-redes. “A avaliação de um guarda-redes, e até dos jogadores, sobre se joga bem ou não num determinado momento do jogo está sempre ligado às soluções e aos caminhos que a sua equipa dá. É mais fácil jogar numa equipa que tem caminhos definidos para o jogo ou é mais fácil ter que decidir no meio da anarquia? Por isso, os treinadores têm que entender que o guarda-redes faz parte desse jogar coletivo que querem, a defender e a atacar, porque o guarda-redes está nos momentos fulcrais. Por exemplo, no pontapé de baliza a decisão do guarda-redes vai influenciar todo o caminho do jogar da sua equipa, logo se a decisão do guarda-redes não for parte de um pensar e dos mesmos princípios do treinador isso faz com que as coisas não corram bem. Nos momentos sem bola, é igual. A posição, as distâncias e as associações ajudam ou estragam a equipa, tal como influenciam, mal ou bem, o jogar do adversário. Um guarda-redes para jogar bem tem que estar por dentro da ideia de jogo da sua equipa, com e sem bola”.

Paz, Pausa e Respirar para jogar bem

O jogo de pés está intrinsecamente ligado a um desses momentos, daí ser cada vez mais importante nas ideias dos treinadores, na organização e na construção de caminhos e dos jogares das equipas. Hugo Oliveira considera, contudo, que esse entendimento e, consequentemente, a preparação dessas ações estão incompletas. Afinal, a execução, o gesto técnico, é apenas a última parte de um processo que é cognitivo primeiro e físico depois. Daí exigir muito mais atenção do ponto de vista do treino, até a um nível intelectual e mental. Caso contrário, dificilmente garante bons resultados: uma boa execução só tem valor depois de uma boa decisão. “Quando falamos em jogar bem com os pés não podemos falar só na execução. Jogar bem com os pés é ter a capacidade para interpretar e para tomar boas decisões, que depois têm a execução. Mais do que ler o jogo, o guarda-redes tem que ter a capacidade de interpretar. Ver onde estão os jogadores é fácil, encontrar as soluções é mais difícil. No fundo, estamos a falar de interpretação através de um posicionamento e de uma relação (o tático) e depois uma execução, que é o técnico. Tudo isto imbuído por uma capacidade de decisão que está relacionada com o mental e neste ponto chegamos aquilo que eu acho fundamental para jogar bem com os pés: ter paz e pausa. Com paz e pausa, decidimos sempre melhor. Um dos guarda-redes que eu vi jogar melhor com os pés foi o Van der Saar e ele tecnicamente não era fabuloso, mas tinha a paz e a pausa para encontrar os melhores caminhos”, explica Hugo Oliveira.

Tal como a sociedade do cansaço descrita pelo filósofo Byung-Chul Han, também o futebol vive no seu mundo exageradamente frenético, irrespirável quase, algo que para o treinador português dificulta a tomada de decisão dos jogadores. E se a tomada de decisão não for a melhor, prejudica o funcionamento e a harmonia das equipas. “Muitas vezes é melhor estar parado. Hoje, existe um sobrevalorizar tremendo sobre o fazer rápido, sobre a intensidade, quando aquilo que para mim é fundamental tem a ver com essa paz e essa pausa para poder interpretar e executar. Deixámos de ter a perceção do parar, mas tomamos sempre melhores decisões quando estamos mais tranquilos. O que não pode parar são os olhos, a capacidade interpretativa, o teu cérebro. Mas o que convém que pare é a tua capacidade de tomar decisões de uma forma tranquila. Esse parar é que vai levar à surpresa e a surpresa é que vai criar soluções para resolver problemas que, obviamente, às vezes têm de ser execuções e movimentações rápidas, mas que só serão efetivas se realizadas no tempo certo e no espaço certo. Às vezes conversava com o (Pablo) Aimar – os médios têm essa sensação, principalmente aqueles com a visão completa do jogo, que sabem parar o jogo – sobre isto: antes de sprintar tens de saber correr e antes de saber correr tens de saber andar e antes de saber andar tens de saber estar parado para poder ver e observar. Às vezes é melhor estar parado e estar no sítio perfeito do que estares em movimento para o sítio errado. O segredo do jogo é interpretar no tempo e no espaço certo com a paz adequada, porque de nada adianta chegar antes ou depois ao espaço certo, ou chegar no tempo certo no lugar errado. Os grandes jogadores, os craques, nem a relva estragam. Vão pelo posicionamento correto, pela interpretação certa, pelo domínio dos princípios coletivos, pela sua natureza. Simplificam o complexo”.

Se entendermos as equipas como um organismo vivo, com características físicas e mentais, mas também espirituais e emocionais, então as pausas são essenciais em nome de um bem maior e sem o qual ninguém é capaz de viver, muito menos pensar bem, decidir em conformidade e executar a ação. Parar é essencial e neste aspeto os guarda-redes também são determinantes. “O Oblak, o Ederson, o ter Stegen, o Alisson dominam a arte de parar para executar mesmo que o tenham de fazer em movimento. A paz e a pausa que eles dão às suas equipas permite fazer algo que é cada vez mais difícil no jogo e na sociedade, que é respirar”, refere.

Obviamente, não é só o jogar do guarda-redes que se alterou nos últimos anos. Se o jogo pede mais coisas e exige mais de quem também tem que defender a baliza, então o treino e tudo o que o envolve, desde a análise, às metodologias, aos feedbacks e à operacionalização tem que acompanhar essa evolução. “Sem robotizar e sem clonar jogadores”, salienta Hugo Oliveira, exemplificando esta ideia com Ederson (Manchester City) e Oblak (Atlético Madrid), com quem trabalhou no Benfica. “Não era possível o Oblak ser como o Ederson porque o Oblak não é o Ederson, mas era possível o Oblak jogar numa equipa que lhe peça mais ao nível da construção de jogo porque ele tem a tal capacidade de interpretação. Só que ia fazê-lo à sua maneira. Os treinadores têm que conseguir olhar e ver coisas diferentes em cada um, senão era impossível ajudar o Oblak a crescer e depois ajudar a crescer o Ederson, e a seguir o Júlio César, o Gomes ou o Jordan Pickford. Aquilo que temos que fazer é ajudar a que eles consigam na sociedade que é igual para todos – o jogo – e que vai exigir as mesmas funções, as mesmas capacidades e as mesma relações de todos, fazer e ter as coisas importantes através do seu ser”, diz.

Hugo Oliveira insiste muito nesta ideia e ao longo da conversa, reafirma sistematicamente a importância de se respeitar a natureza dos jogadores e, claro, dos guarda-redes em todo o processo de treino e de integração numa ideia de jogo coletiva. Só assim, frisa, será possível tirar o melhor de cada um e colocá-lo ao serviço da equipa. “É muito importante perceber isto: se o guarda-redes não estiver em paz e ligado à sua natureza, quando alguém do lado lhe gritar para ele chutar longo, ele vai chutar longo; e quando lhe pedirem para jogar para a direita, ele vai jogar para a direita. Tudo isto começa na natureza de cada um, mas termina noutra coisa fundamental: enquanto treinadores, temos que fazer com que ele acredite num caminho coletivo, porque se ele não acreditar vai jogar constrangido e quem joga constrangido tem mais dificuldades em tomar decisões certas. Se falhar dois passes seguidos, o guarda-redes tem que sentir que quem criou aquele pensar, aquele jogar está em plena tranquilidade para que ele o faça outra vez”.

Jogar diferente, treinar diferente

E isto leva a outro ponto fundamental: se o guarda-redes joga com a equipa, tem que treinar com a equipa o máximo de tempo possível e não pode trabalhar à parte, longe das dinâmicas coletivas, da especificidade do jogo e sem a tal presença numa forma de estar e de jogar. Sem, evidentemente, esquecer as especificidades da função. “É fundamental que a semana, o treino, seja um treinar de acordo com aquilo que se quer jogar e não que o guarda-redes esteja numa ilha e num treino distante e depois ser inserido na equipa uns minutos. Eu quero que os meus guarda-redes passem o máximo de tempo possível com a equipa. Porque aquilo que é o jogar está inerente àquilo que é preparado coletivamente: o jogo é coletivo”, explica Hugo Oliveira.

Falando mais concretamente da sua forma de treinar, o treinador português destaca o princípio orientador de “criar constrangimentos que vão de encontro a uma ideia coletiva”, edificando a partir daí toda a metodologia com o objetivo de permitir ao guarda-redes perceber, executar e incorporar comportamentos que depois se concretizem de uma forma inconsciente. “Para mim, o treino é a criação de constrangimentos para levar a uma determinada forma de sentir. Antes de pensar, nós sentimos e o treino, no fundo, é criar formas de estar no inconsciente. Treino é análise, treino é relações, treino é formas de estar e isso é o que vai para o jogo. Nesse sentido, vou sempre do simples para o complexo, ou seja, da ação individual do guarda-redes para aquilo que é a ação dentro do coletivo. Por isso é que é fundamental que o guarda-redes trabalhe com a equipa, porque isso é levar o jogo para o treino. No treino, acabas por criar situações do jogo para que o guarda-redes interprete e perceba, primeiro de uma forma consciente, aquilo que está a acontecer e que por ele, e pela sua natureza, encontre a solução para aquele momento, até que tudo aquilo que se trabalha termine no inconsciente, que o leve a fazer as coisas naturalmente. Na minha opinião, o papel do treinador, do professor, é ajudar a criar caminho para a aprendizagem. O fundamental são os jogadores: nós, treinadores, não ensinamos, eles, os jogadores, é que aprendem e apreendem”.

Como uma consequência lógica, Hugo Oliveira defende ainda que aos treinadores de guarda-redes também é exigido cada vez mais conhecimento sobre o jogo. Devem ser “um assistente do treinador principal que vê o jogo global através do guarda-redes” e não um simples “preparador de guarda-redes”. “Fala-se muito de treino específico de guarda-redes, mas o específico do guarda-redes é jogar com uma equipa, dentro de uma ideia coletiva, perante um adversário que também tem ideias, e encontrar o caminho do golo para a sua equipa e prevenir o golo na sua baliza. Isso é que é específico! E eu enquanto treinador de guarda-redes tenho que ter a capacidade de criar essa especificidade. O específico é o futebol. Se nós jogamos temos que treinar para jogar. E se o jogar é cumprir determinadas funções numa sociedade coletiva, é isso que eu tenho que treinar”, atira Hugo Oliveira.

Neste sentido, “o caminho dos treinadores de guarda-redes é serem mais um assistente do treinador, mas que vê o jogo através dos olhos do guarda-redes”. E isso exige estar preparado para ver o jogo em toda a sua complexidade para ajudar um guarda-redes que “está ligado a todos os momentos do jogo”. “Para defender a baliza, tenho que perceber de organização defensiva e de transição defensiva. Mas o guarda-redes também é muito importante no processo de construção, logo eu tenho que perceber de organização ofensiva e a ler e interpretar o adversário e os seus jogares. Mais: que golos cresceram nos últimos tempos? Através de bolas paradas. Então, o treinador de guarda-redes tem que entender o que acontece nas em bolas paradas. Se o guarda-redes é um elemento global, o treinador do guarda-redes tem que ser um assistente global e isso obriga a perceber o jogo todo”.

Então, chamar guarda-redes ao guarda-redes ainda faz sentido? “O guarda-redes não é mais nem menos do que um jogador que tem uma importância fundamental no jogo e que está de forma direta nos momentos de decisão do jogo”, conclui Hugo Oliveira.

E os Tom Bradys que se perdem?

Vasco Samouco — Thu, 11 Feb 2021 20:20:00 GMT

A NFL é composta por 32 equipas, tem centenas de olheiros, largas dezenas de treinadores, outras tantas dezenas de dirigentes e gestores, mais uma enormidade de especialistas e comentadores. Há 20 anos, no entanto, ninguém foi capaz de ver que Tom Brady tinha qualidade e que seria um bom jogador na Liga. Muito menos que seria o melhor. Justiça lhes seja feita, eles não foram os únicos. Os treinadores de Brady durante os anos formativos também não foram capazes de o perceber. (“He didn’t earn playing time as a high school freshman (…) and he started seventh on the University of Michigan’s quarterback depth chart, never saw the field for the next two years”.)

Mas podemos condená-los? Você daria alguma coisa por este rapaz? Ou também seria iludido por aquilo que os olhos veem? Se acha que não, pense outra vez. Se até os peritos foram…

A certa altura das primeiras páginas do livro Projeto Refazer, Michael Lewis escreve que “era mais provável que jogadores cujos corpos tivessem formas invulgares fossem menosprezados” e que, pelo contrário, “era mais provável que jogadores bem-parecidos e com boa compleição física fossem sobrestimados”. O autor fala em “preconceitos” – que, acrescento eu, vão muito para além do físico – formados, alimentados, e, por fim, enraizados nas mentes de quem toma decisões e faz escolhas, e que podem provocar erros de análise e de julgamento. Essa conclusão, aliás, esteve na génese do nascimento do ‘Moneyball’, porque se acreditava que os números podiam travar essa realidade.

Voltando a Tom Brady, o certo é que todos, desde especialistas, passando pelos melhores ‘detetores de talento’ e acabando nos melhores treinadores da NFL, se enganaram. Nenhum foi capaz de antecipar o que se seguiria, talvez nem os New England Patriots, a equipa que o escolheu como 199.ª escolha do draft. O que este dado inacreditável significa é que, teoricamente, existiam 198 jogadores melhores e com (muitas) mais probabilidades de construírem uma carreira bem-sucedida.

Tom Brady was the 199th pick in the 2000 NFL draft. Which tells me that occasionally, if not often, people assessing your future potential based on past performance don’t know shIt about anything.
— Neil deGrasse Tyson (@neiltyson) February 7, 2021

Não foi assim. E chegados aqui, é inevitável: as perguntas atropelam-se. O que se passou? Como é possível algo desta dimensão? Estavam todos errados ou Tom Brady não era mesmo nada prometedor e desafiou tudo e todos graças a uma evolução impensável? O que se pode aprender com este caso? Quantos Bradys há por aí? Como podemos descobri-los e ajudá-los? Quem são, realmente, os melhores e o que os distingue?

Sabe que entre as 3,6 milhões de crianças e jovens que começam a jogar basquetebol nos Estados Unidos, apenas 50 chegam à NBA?* E que logo na primeira seleção, esses 3,6 milhões são reduzidos drasticamente para 540 mil? Mais de três milhões ficam para trás, são rejeitados, postos de lado e apreendem a mensagem de que não são suficientemente bons, quando ainda estão a meio da adolescência. Então, quantos se perdem pelo caminho em idades em que é muito difícil (senão impossível) garantir quem tem o que é preciso para chegar ao topo? E, talvez, o problema nem seja a seleção precoce em si mas o que se pensa ser o talento e os requisitos para avançar nessa seleção.

O exemplo de Tom Brady é uma raridade pela dimensão que acabou por alcançar, mas não é uma exceção. Deixa várias lições, levanta dúvidas e deve fazer repensar e promover a reflexão sobre vários assuntos, desde recrutamento, formação de atletas, criação de equipas, contextos benéficos ou prejudiciais, entre outros.

Escolher? E com base em quê?

Para quem vê, observa e analisa não é difícil perceber quais são os atletas que se destacam. Esses são raros e dão nas vistas quase imediatamente, seja pela velocidade, pela técnica, pelo físico, etc; o difícil (impossível?) é perceber quem é que entre os que não se destacam por aí além tem características que os pode levar a ter sucesso numa determinada modalidade. Esta complexidade ganha ainda mais relevância quando nos apercebemos de que a maioria dos atletas, seja no que for, estão no grupo dos que, a determinada altura, não se destacam. Sendo um nicho de mercado tão vasto, então não devia ser fulcral estar preparado para o compreender, analisar e aproveitar?

No futebol de formação, até em idades mais precoces, é usual ver miúdos a não jogarem e a não competirem por serem mais limitados do que os que jogam. É possível, e provável, que o sejam, mas não é garantido que daqui a um, dois, três ou quatro anos os estatutos sejam mantidos. Então, não deviam todos terem oportunidades para crescerem, melhorarem e alimentarem o sonho de poderem ter uma carreira, em vez de serem desvalorizados porque, supostamente, não têm qualidade aos 8, 9 ou 10 anos? Aproveitar e não desaproveitar talento. Maximizar e não minimizar hipóteses e ambições.

🗣️"If professional NFL scouts cannot pick 7 times Super Bowl winner Tom Brady at age 23, why do we deify 8 year olds...or let kids sit on the bench, because we think they're not good enough....!?" #whisperingtalent #TomBrady #TalentID #Development📈 pic.twitter.com/aq4FWDzXz8
— Jorg van der Breggen (@JvanderB78) February 8, 2021

As qualidades mentais e pessoais

Tom Brady não era forte, nem rápido, nem saltava muito. Ou seja, à vista desarmada não tinha nada que o destacasse. Mas era disciplinado, ambicioso, humilde, trabalhador, resiliente, inconformado, responsável, apaixonado pelo jogo, tinha conhecimento e uma capacidade e uma destreza mental muito acima da média. Basicamente, era dotado de todas as qualidades e características indispensáveis para alguém, independentemente da área e da modalidade, ter uma carreira consistente e bem-sucedida, se, claro, conciliadas com atributos específicos apurados para a respetiva atividade.

Se querem realmente forma futebolistas, os clubes de futebol não devem servir apenas para ensinar a jogar futebol; também devem tentar ser um centro educacional para lá do aspirante a futebolista. Devem, sempre que possível, cuidar o lado pessoal e incutir valores/características, formas de estar, de pensar e de viver que também ajudarão os jovens a serem melhores pessoas e, consequentemente, melhores jogadores. Vale sempre a pena recordar que as principais qualidades de Brady, as que o elevaram ao estatuto de lenda, não são físicas, nem técnicas nem táticas. Essas são consequências.

O contexto conta

É impossível dissociar a carreira de Tom Brady da carreira de Bill Belichick, o único treinador que teve na carreira até esta temporada, quando mudou de equipa. Brady foi um dos últimos escolhidos nesse draft de 2000, mas caiu nas mãos de um dos grandes treinadores da história da NFL e de uma equipa/organização que lhe deu espaços, tempo, ferramentas e confiança para ele evoluir. O ‘azar’ de não ser considerado em alta consideração pela totalidade da indústria talvez tenha sido a sorte de Brady.

É consensual que se perdem e ganham jogadores, dependendo do contexto em que são inseridos, das oportunidades que têm e das pessoas que os rodeiam. Portanto, quando se contrata alguém é importante perceber que esse alguém vai render mais ou menos consoante aquilo que tem à disposição.

Talento em todo o lado

O caso de Brady é também sintomático de como é possível encontrar qualidade e mais-valias em sítios improváveis, em pessoas com pouca visibilidade, em jogos sem mediatismo, etc. Pensar em Brady é também ter a certeza de que há muitos, mesmo que longe do nível de sucesso que o americano alcançou, atletas, futebolistas ou treinadores subaproveitados, descontextualizados e a atual longe daquilo para o qual têm capacidade e estão capacitados. Mas não basta procurá-los e encontrá-los, também é preciso percebê-los, enquadrá-los, explorá-los, dar-lhes tempo e condições para se exibirem ao melhor nível.

Tom Brady não se perdeu nem ficou pelo caminho, mas o mais certo é que por cada Brady se percam dezenas e centenas de atletas devido a julgamentos precipitados, a más decisões, aos olhos preconceituosos de que fala Michael Lewis, a contextos desfavoráveis e a erros evitáveis. E o futebol também está cheio de falhas que podem ser aproveitadas.

*A explicação para a seleção de talento que leva à NBA

https://www.youtube.com/watch?v=kMSecS5Ata8

Interview #6: Jordan Gardner: “Clubs spent too much on wages and don't have financial discipline when it comes to spending in other areas”

Vasco Samouco — Thu, 04 Feb 2021 16:07:32 GMT

Jordan Gardner is an American “European soccer executive & investor” and a businessman. He is a co-owner of Dundalk FC (Republic of Ireland), an investor of Swansea City (England), a majority shareholder and chairman of FC Helsingor (Denmark), and he was also considered one of the best football executives by the World Football Summit in 2020.

In this interview, made by e-mail, he shares ideas and principles that guide his decisions, both in terms of investments and in terms of management (sports and financial), identifies some of the most serious mistakes that clubs make and points out ways and strategies on how to make clubs sustainable and better prepared to succeed.

Why football and football clubs are a good investment?

Football clubs are a good investments for a variety of reasons but mostly related to the ability to sell players at a profit, promote lower division clubs to higher divisions (adding operating income and increase the franchise valuations) and capturing the huge media rights revenues in various leagues.

You are an investor in Swansea City (England) and Dundalk FC (Ireland) and also an investor and the chairman of FC Helsingor (Denmark). How do you choose the clubs? What is the process?

My investments are very strategic and often times through personal connections that I have in the industry. Specifically in Denmark, I chose that club because of it’s proximity to a major European hub (Copenhagen), it’s excellent infrastructure (new stadium) and focus on youth development. So, I don’t analyze only the club in a very specific way, I analyze various factors and then I determine which club(s) make the most sense.

Football never had and never move so much money as today. However, so many clubs are struggling with financial problems and lots of them simply close. How do you explain this?

Many clubs are run poorly and overspend, which gets them into financial trouble. Even a club like FC Barcelona, one of the biggest in the world, is in massive financial difficulty. Many clubs are not treated as businesses, so decision making is often times not sound. I think they spent too much on wages, and don’t have financial discipline when it comes to spending in other areas.

You also wrote an article about “How smaller European Football Clubs are punching above their weight”. What are the main secrets?

Two things: smart clubs use data to be smarter and more efficient in decision making. Also, bringing in good people (coach, sporting director, staff) can make the difference between success and failure at many clubs.

Almost all football clubs are small. But that doesn’t have to be a bad thing. What advantages do small clubs have over big ones?

Smaller clubs are a bit more nimble, and can, at times, make decisions quicker than bigger clubs. Also, smaller clubs have the opportunity to test new technology and try new things in a way bigger clubs may not be able to.

You are the chairman of FC Helsingor since march 2019. What do you changed since then? And what are your plans for the future?

We’ve completely changed the culture and everything at the club from top to bottom. We’ve been fortunate because our changes have result in pretty quick success as we were promoted last season and this year are having a very good year so far. For the future, we are looking towards another promotion to the Danish SuperLiga, and selling some of our top young players to bigger clubs.

You are a chairman, so you are also a leader. What qualities a chairman shoud have, in an individual point of view, but also in an organizational point of view?

Leadership is about building culture and having people want to come to work everyday, and enjoy what they are doing. It’s important that our organization, both on and off the pitch, has very positive culture.

In Portugal we a have many bad experiences with investors. They come, they don’t pay salaries, they leave debts and they go away. How do you convince us that have an investor or more is a good thing for a football club?

Clubs are businesses at the end of the day, and they need financial backing to succeed. I think more foreign investors are coming into places like Portugal and making good decisions, but of course there will always be some bad applies and it’s unfortunate that they don’t take the responsibility of owning a football club seriously.

Do you consider investing in Portugal?

Not at this time. The decentralized nature of the media rights in Portugal make it very difficult to craft a financial model that works.

You are also an entrepreneur. What those activities teached you about investing in football and running a football club?

Running a football club is no different than running a small business or startup, the same rules apply. Having experience in the ‘real world’ has been hugely beneficial for me, as those skills have seamlessly translated to the football world.

How do you see football in five years? Which will be the bigger changes in football as a business and industry and in terms of running a football club?

Everyone is in survival mode right now due to COVID, so I think in five years things will return a bit to normal (pre-covid). I hope that clubs have learned a lesson that financial discipline is vital to success, and not take that for granted.

Entrevista #6: Jordan Gardner | “Os clubes gastam muito em salários e não têm disciplina financeira para investir noutras áreas”

Vasco Samouco — Thu, 04 Feb 2021 15:59:15 GMT

Jordan Gardner é um investidor e gestor americano de futebol, para além de empreendedor empresarial. Tem investimentos no Dundalk FC (República da Irlanda) e no Swansea City (Inglaterra), é o acionista maioritário e o presidente do FC Helsingor (Dinamarca), desde março de 2019, e esteve entre os finalistas para o prémio de ‘Best Executive’ atribuído pela World Football Summit em 2020.

Nesta entrevista, feita via e-mail (e ajustada para maior fluidez e melhor compreensão), ele partilha ideias e princípios que orientam as suas decisões, quer a nível de investimentos quer a nível de gestão (desportiva e financeira), identifica alguns dos erros mais graves que os clubes cometem e aponta caminhos e estratégias a seguir para tornar os clubes sustentáveis e melhor preparados para terem sucesso.

Sobre o futebol português, Jordan Gardner defende que a “não centralização dos direitos televisivos afasta potenciais investidores”: “Assim é muito difícil criar um modelo financeiro que funcione”.

Por que razão o futebol e os clubes de futebol são bons investimentos?

Há várias razões, mas diria que as principais estão relacionadas com a possibilidade de vender futebolistas e ter lucros com isso, promover clubes de divisões baixas até às divisões mais altas e isso adicionar mais receita operacional e aumentar as avaliações de franquia. Por outro lado, também é possível capturar grandes receitas em direitos televisivos em várias ligas.

É investidor no Swansea City e no Dundalk FC, para além de acionista maioritário e presidente do FC Helsingor. Como escolhe os clubes nos quais investir? Qual é o processo?

Todos os meus investimentos são muito estratégicos e muitas vezes resultado de conhecimentos pessoais que eu tenho na indústria do futebol. No caso da Dinamarca, por exemplo, o que me levou a escolher o FC Helsingor foi o facto de ter uma localização próxima com uma grande cidade europeia (Copenhaga), de ter excelentes infra-estruturas (estádio novo) e por causa do foco na formação e no desenvolvimento de jovens jogadores. Nunca analiso só o clube de uma forma muito específica, analiso vários fatores. Depois decido qual o clube em que faz mais sentido investir.

O futebol nunca teve e nunca movimentou tanto dinheiro como agora. No entanto, a maioria dos clubes debate-se com problemas financeiros e muitos fecham portas. Como explica isto?

Considero que muitos clubes são mal geridos e administrados, e gastam dinheiro demais, o que os coloca em problemas financeiros. Mesmo um clube como o Barcelona, um dos maiores do Mundo, está em grandes dificuldades. Penso que muitos clubes ainda não são tratados como empresas, logo as decisões muitas vezes não são sensatas. Gastam muito dinheiro em salários e não têm disciplina financeira quando se trata de gastar e investir em outras áreas.

Escreveu um artigo sobre “Como clubes mais pequenos estão a conseguir resultados acima das expectativas”. Quais são os principais segredos?

Dois aspetos em concreto parecem-me decisivos: os clubes inteligentes usam ‘data’ (dados estatísticos/numéricos/quantificáveis) para se tornarem mais inteligentes e mais eficientes na tomada de decisão. Por outro lado, contratar bem, ter boas pessoas (treinadores, diretores desportivos e staff), pode fazer uma grande diferença entre sucesso e fracasso.

Quase todos os clubes de futebol são de pequena dimensão. Mas isso não tem que ser necessariamente mau. Que vantagens têm os clubes pequenos em relação aos grandes?

Os clubes mais pequenos são mais versáteis, mais ágeis, e às vezes podem tomar decisões mais rápido do que os clubes grandes. Além disso, os clubes pequenos têm a oportunidade e o contexto ideal para testar novas tecnologias e de experimentar coisas de uma maneira que os grandes talvez não consigam (devido à maior pressão).

É presidente do FC Helsingor desde março de 2019. O que é que mudou no clube neste período? Quais são os planos para o futuro?

Mudámos completamente a cultura e tudo o resto no clube, de cima a baixo. Também tivemos a sorte de as nossas mudanças terem resultado num sucesso muito rápido, visto que fomos promovidos (à 2.ª Divisão dinamarquesa) na época passada, e este ano está a ser muito bom até agora. Para o futuro queremos outra promoção para a SuperLiga dinamarquesa e vender alguns dos nossos melhores jogadores jovens para clubes maiores.

O presidente também tem que ser um líder. Neste sentido, que qualidades deve ter um presidente, de um ponto de vista individual, mas também de uma perspetiva organizacional?

Liderança tem a ver com construção de uma cultura e conseguir que todas as pessoas envolvidas na organização queriam vir trabalhar diariamente e que desfrutem do que fazem. É importante que toda a organização, tanto dentro como fora do campo, tenha uma cultura positiva.

Em Portugal temos tido muitas más experiências com investidores. Eles vêm, mas não pagam salários, deixam dívidas e vão embora. Como pode convencer os adeptos de que ter um ou mais investidores é bom para os clubes?

No final de contas, os clubes de futebol são empresas, são negócios, logo precisam de apoio financeiro e de conhecimento para terem sucesso. Acredito que mais investidores estrangeiros chegarão a países como Portugal e tomarão boas decisões, mas claro que existirão sempre más abordagens e é pena que esses não levem a sério a responsabilidade de deter um clube de futebol.

Está a pensar investir em Portugal?

Nesta altura, não. O facto de os direitos televisivo não serem centralizados torna muito difícil criar um modelo financeiro que funcione.

O Jordan também é um empreendedor empresarial. No que é que essa experiência o ajudou sobre investir no futebol e gerir clubes?

Gerir um clube de futebol não é diferente de gerir uma pequena empresa ou uma startup, aplicam-se as mesmas regras a uns e a outros. Ter essa experiência no “mundo real” foi muito benéfico para mim porque essas ferramentas são perfeitamente traduzidas no mundo do futebol.

Como perspetiva o futebol daqui a cinco anos? Quais serão as grandes mudanças na indústria como um todo e na gestão dos clubes?

Nesta altura, todos estamos em modo de sobrevivência por causa da Covid-19 e espero que daqui a cinco anos as coisas tenham voltado ao normal (pré-Covid). Quanto a mudanças, espero que os clubes tenham aprendido a lição de que a disciplina financeira é vital para ter sucesso: não subestimem esse aspecto.

O pensar rápido existe?

Vasco Samouco — Thu, 28 Jan 2021 17:11:54 GMT

Sabe aquela brincadeira em que uma pessoa se vira para outra e lhe atira um objeto ao mesmo tempo que lhe diz “pensa rápido”? Se já participou ou viu isto, sabe que é praticamente impossível agarrar o objeto. Agora: isso acontece porque a pessoa a quem o objeto foi atirado não pensou rápido ou porque não pensou antes (porque não teve tempo) e por isso não antecipou o que se ia passar?

Quando dizemos a alguém que tem que “pensar rápido”, o que é que isso significa realmente? Primeiro: o que é que significa pensar rápido? Se calhar, mais importante ainda: o que é que implica ter rapidez de pensamento? Como é que se pensa rápido? Como é que alguém pode pensar mais rápido do que o costume? É possível, sequer, pensar mais rápido? Ou o que é possível é decidir mais rápido e executar mais rápido, sendo que a rapidez e a qualidade da decisão e da execução estão diretamente ligadas ao pensamento, concretamente à qualidade do pensar de cada um? E se decidir e executar estão ligadas ao pensar, também não estão relacionadas com vivências, comportamentos, ações e aprendizagens?

Vejamos estes exemplos: 1) Se um avançado apanhar a bola a 30 metros da baliza e não tiver ninguém entre ele e o guarda-redes, terá 30 metros para pensar no que vai fazer, para repensar, para duvidar, para analisar opções, para mudar de decisão. 2) Se o mesmo avançado apanhar a bola perto da baliza, no meio de um aglomerado de jogadores, e tiver que tomar uma decisão em milésimos de segundo, vai atuar, simplesmente. (Quase) sem pensar. E assim, não vai duvidar, não vai repensar, não vai mudar de opinião. Vai estar menos consciente e será o não-consciente a decidir. Isto, no entanto, não quer dizer que vá decidir à sorte e que não pensou na decisão. Pensou, mas não nesse momento.

Então, será possível que, por absurdo que possa parecer, seja melhor jogar sem ter que pensar, ou, para não sermos tão drástico, sem ter que pensar muito? Pelo menos, nas situações em que a decisão e a execução/ação estiverem alinhadas no mesmo momento?

De certeza que já viveu episódios em que, de repente, sem contar, sem fazer nada por isso e sem pensar, lhe veio uma ideia, aparentemente genial, à cabeça. (Acontece muito no banho, mas também enquanto se caminha). Isso não sucede porque estava a pensar em algum assunto, mas porque pensou nesse mesmo assunto, ou em algo relacionado com ele, durante mais ou menos tempo – normalmente, muito. Ou seja, as ideias parecem surgir por acaso, mas não. Surgem porque o cérebro processa e, acima de tudo, organiza informação, que, depois, é armazenada na parte não-consciente, a que “ocupa a maior parte do cérebro e controla quase tudo o que fazemos”.

É baseado nesta verdade científica que os treinadores pensam os treinos para que os comportamentos pretendidos, coletivos e individuais, se incorporem de tal maneira na mente dos atletas ao ponto de eles os realizarem sem sequer terem que pensar que os têm que fazer. O objetivo é que durante o jogo os futebolistas não tenham que pensar em situações treinadas e trabalhadas e que isso lhes liberte espaço mental para serem criativos e para resolverem imprevistos que possam surgir.

Decidir bem (e rápido) exige pensar bem

A tomada de decisão no futebol e tentar perceber porque é que uns jogadores decidem melhor do que outros é um dos temas que mais me interessa e numa conversa twitteira de há uns dias veio-me à cabeça (lá está, de repente e sem eu contar) estas dúvidas sobre o “pensar rápido”. Se ele existe sequer e se, neste sentido, tem lógica usar a expressão no futebol, mesmo sabendo que o futebol é um jogo de decisões e que quem tomar as melhores decisões está mais perto de ganhar.

Decidir bem é fundamental, claro. E se for bem e rápido, melhor. Mas decidir bem não é mesmo que decidir rápido. Tal como pensar bem não é o mesmo que pensar rápido. O importante não é pensar rápido nem decidir rápido, o importante é pensar bem e decidir bem para executar rápido.

Quando se diz – e não são tão poucas vezes assim – que alguém tinha que pensar rápido e encontra nisso a justificação para uma perda de bola, ou que demorou a decidir (coisas que eu também já disse), parece-me, agora, que o que se deve dizer é que devia ter pensado antes para depois decidir e executar automaticamente, de maneira não-consciente.

Por exemplo, em treinos em espaços curtos, com limitação de toques (um ou dois), estou tentado a acreditar que aqueles que melhor se saem não “pensam rápido”, mas “pensam antes”. É o tal saber o que se vai fazer, antes sequer de a bola lhes chegar. Eles não decidem quando tocam na bola (será possível, a jogar a um toque, executar ao mesmo tempo que se pensa no que se vai fazer?), decidem antes de a bola lhes chegar.

Os melhores jogadores parece que pensam mais rápido e decidem mais rápido do que os outros, mas o que eles fazem não será pensar (ler, antecipar, interpretar) antes e decidir antes para executar rápido? O que os distingue não é ver coisas que os outros não vêem? E é mais provável que vejam essas coisas quando têm a bola e estão a executar, ou é mais provável que as vejam quando não a têm, nas alturas em que dispõem de mais tempo para pensar/analisar?

Todas as decisões, conscientes ou não-conscientes, são consequência de pensamentos e os melhores jogadores não são os que decidem rápido, mas os que decidem melhor, logo são os que pensam melhor. E pensar melhor, quando a seguir vem uma decisão, é pensar antes. É ver, perceber, interpretar o que se está a passar para tentar prever ou até criar o que se seguirá. Os que o conseguem parece que estão à frente no tempo, mas o segredo talvez seja outro: conheceram muito bem o passado.

O valor incalculável da credibilidade

Vasco Samouco — Thu, 21 Jan 2021 17:13:33 GMT

No início desta semana, Jurgen Klopp foi lapidar: “The world is a crazy place. Nobody has time any more”. Em duas frases curtas, o treinador alemão resumiu a atualidade, o mundo, as pessoas, a vida, o desporto e, claro, o futebol. Falta paciência, não há tempo a desperdiçar, esperar não é opção, perder nem pensar. E o que o treinador alemão também transmite é que essa forma de estar é traiçoeira: porque distorce o discernimento, a análise e, claro, influencia negativamente as ações e as decisões. Perder o próximo jogo pode colocar em causa um projeto, uma ideia, uma equipa e um treinador. Portanto, faz-se tudo para ganhar um jogo, ignorando que essa visão minimalista e adulterada da realidade terá consequências, imediatas ou não.

O “o que interessa é ganhar” é nocivo. Dá um peso injusto a algo que pode ser tão aleatório e, acima de tudo, leva as pessoas, incluindo aquelas que têm a responsabilidade de selar por muito mais do que isso, a pensar e a assimilar que vale tudo. Para (tentar) ganhar, esquecem-se promessas, não se respeitam valores, fazem-se contratos impossíveis de cumprir, escondem-se ações e comportamentos, falta-se à transparência, admite-se a batota, ameaça-se. Para ganhar, condena-se uma das qualidades mais importantes para se ser bem-sucedido para lá do(s) próximo(s) jogo(s): a credibilidade.

Ainda por cima, no futebol, continua-se a olhar para a credibilidade como algo secundário e supérfluo. Mas não é. Pelo menos, não quando o que se quer é pensado e perspetivado a longo-prazo e passa por construir algo sólido, sustentável, com margem de crescimento e resistente aos percalços. A credibilidade é, e tem que ser, algo prioritário se o objetivo for promover um produto, atrair valor, crescer e conquistar o respeito.

Deixar de pagar salários, desmentir-se constantemente (em palavras, ações ou decisões), fazer hoje o contrário do que se prometeu ontem, não cumprir prazos de pagamentos, desfazer tudo constantemente ao primeiro constrangimento, mina toda e qualquer possibilidade de criar boa imagem, de ser um bom exemplo, de se ser bem visto, de ter boas relações, as portas abertas a possibilidade verdadeiramente benéficas e margem de manobra no futebol. E demasiadas vezes, troca-se essa credibilidade por ganhos a curto-prazo mas que têm consequências negativas a médio e a longo-prazo.

Contratar um jogador apesar de não se ter dinheiro para lhe pagar o estipulado pode dar para ganhar uns jogos, mas vai custar outras vitórias, dentro e fora do campo. Deixa marcas profundas, muitas vezes irreversíveis. Por outro lado, não contratá-lo e contar apenas com o que se pode garantir sem hipotecar o futuro faz o clube ganhar nome e respeito no meio, entre os que nele estão envolvidos e os que se querem envolver.

Ninguém quer relacionar-se com quem é desonesto, não paga salários, não respeita contratos e tem atitudes e formas de estar esquizofrénicas. Nem jogadores, nem treinadores, nem outros clubes, nem outros dirigentes, nem empresas, nem empresários, nem investidores (os bons, claro). Mas todos querem estar associados a quem é credível, respeitado e conhecido por cumprir tudo com que se compromete.

A credibilidade constrói-se e é atrativa por isso mesmo. Mais até do que o dinheiro ou a promessa de dinheiro. Ser credível nas palavras, nas ações, nas decisões, no respeito é ser rico na transparência, nas relações, nas opções, nas oportunidades, nas negociações. E a mensagem vai passando, como explica, Fran Garagarza, diretor desportivo do Eibar: “Antes había jugadores que preferían jugar en Segunda a venir al Eibar en Primera. Eso ya no pasa tanto porque el boca a boca ha funcionado”. A credibilidade cimenta-se boca a boca.

Um clube não preferirá negociar com outro que sabe que respeitará os compromissos? Um jogador não assinará mais depressa por um clube que paga menos mas paga, em vez de outro que paga mais mas não se sabe se paga? Um treinador não duvidará em aceitar o convite de um clube que despediu os dois últimos treinadores ao fim de quatro jogos? E uma empresa, vai associar-se a quem? Você associava-se a quem? Na mesma medida, jogadores, dirigentes e treinadores credíveis, com princípios e carácteres à prova de bola serão, normalmente, preferidos em detrimento de outros, talvez, melhores, mas que deixam a desejar nesse aspeto pessoal e relacional.

O futebol descredibilizado

A credibilidade faz-se de seriedade e transparência, mas custa a construir e a ganhar porque exige fazer cedências, aceitar derrotas e a assumir fragilidades. E isso é cada vez mais difícil num futebol onde o perder, o ser mais fraco e o ceder é quase um pecado sem redenção possível. Mas é ao contrário: só os mais fortes e os melhores preparados é que sabem até onde podem ir e não têm medo das cedências e de mostrar fragilidades.

Entre as 50 equipas desportivas mais valiosas do Mundo, apenas sete são do futebol. E isso é um bocado contraditório com o facto de o futebol ser o desporto mais visto em todo o Mundo, mais praticado e mais mediático. Contudo, acaba por não ser estranho, como também não é surpreendente constatar que a maioria das equipas mais valiosas são dos EUA, onde o desporto é mais regulamentado, mais transparente, mais organizado, mais claro, mais imprevisível, menos resultadista e mais profissionalizado.

Pelo contrário, o futebol vive uma crise de credibilidade. São muitos mais os negócios suspeitos do que os negócios claros e transparentes. Muitas das pessoas envolvidas e que se querem envolver nos clubes têm intenções duvidosas. Os valores das transferências raramente são divulgados, os salários muito menos e a regulamentação financeira só agora começa a ser levada a sério. Ou seja, é propício à obscuridade, ao incumprimento, ao desrespeito, à troca de favores. No futebol, todos desconfiam uns dos outros. Na NBA ou na NFL, todos confiam uns nos outros e trabalham em conjunto. A credibilidade de uns é a credibilidade dos outros e a credibilidade da indústria. Num mundo e numa indústria (desportiva) tão competitiva, a credibilidade compensa.

Pedri, o que não se ensina e a robotização

Vasco Samouco — Thu, 14 Jan 2021 16:42:32 GMT

Antes de atingir o patamar sénior/profissional, e correndo tudo normalmente, um futebolista faz-se ao longo de um percurso longo, de dez anos no mínimo, em que está sujeito às mais variadas influências, desde treinadores, colegas de equipa, adversários, pais ou contextos competitivos. São muitas coisas a moldá-lo, consciente ou inconscientemente, na tentativa (ilusão?) de o tornar melhor. O que a maioria de nós se esquece é que a eficiência dessa relação entre o que é transmitido e vivido e o que é apreendido e percebido depende mais do recetor (no caso, o jovem jogador) do que do emissor.

Por exemplo: mesmo vivendo os mesmos contextos, lendo os mesmos livros ou ouvindo as mesmas palavras, não aprendemos todos as mesmas coisas, nem sequer ao mesmo ritmo. Uns aprendem mais, outros aprendem menos. Ensinar e aprender são conceitos que se tende a uniformizar, mas são totalmente diferentes, nem sempre interdependentes. É isso, contudo, que torna o processo de aprendizagem tão fascinante e complexo. Porque nem tudo o que pode ser aprendido por ser ensinado e nem tudo o que pode ser ensinado pode ser aprendido. E este ponto parece-me vital para orientar todos os que estão no papel do professor (treinador, pai, mãe…).

Tenho ideia de que há uma preocupação excessiva com aquilo que pode ser ensinado e pouca em relação ao que não pode ser ensinado, mas pode ser aprendido. Há, ainda por cima, a convicção de que se pode influenciar mais do que realmente acontece. Ou seja: atua-se por excesso. Ao longo da formação, ao jovem jogador é-lhe passada muita informação, só que nem toda é relevante. Há uma tendência natural para tentar ensiná-lo/formatá-lo ao máximo, como se tudo dependesse disso e do que é transmitido, ao mesmo tempo que se desvaloriza o que ele pode, e deve, aprender por ele, ao ritmo certo, “sem ir contra a própria natureza”. (Algo em que um treinador de guarda-redes tanto insistiu numa conversa que tive há poucas semanas.)

Quem está no papel de ensinar (de facilitador de aprendizagem), nomeadamente em idades mais precoces, quer influenciar positivamente o mais possível, quer ter a sua importância no desenvolvimento de quem está com ele. Mas pode ser que essa importância dependa tanto daquilo que ele faz e diz como do que não faz nem diz.

Vem isto a propósito de Pedri, o jogador de Barcelona que está a encantar toda a gente e que, aos 18 anos, joga ao mais alto nível, numa das melhores equipas, como fosse a coisa mais simples e mais natural do mundo. Evoluiu mais rápido do que o normal e aprendeu mais e mais depressa do que é a regra. E das duas, uma: ou teve sempre os melhores treinadores durante o processo formativo (o que é improvável no Las Palmas) ou chegou a este nível, ainda tão novo biologicamente (mas crescido em termos de maturidade), graças a uma extraordinária capacidade de perceção, recolha e apreensão de informação, mesmo de maneira não-consciente. Ou seja, é possível, e até provável, que os treinadores que teve o influenciaram mais por aquilo que não disseram nem lhe fizeram do que pelo contrário. E isso, se for o caso, só diz bem desses formadores.

Olho para Pedri num campo de futebol e vejo alguém com todas as qualidades que não se ensinam (caso contrário, todos os que jogaram com ele não deviam estar ao mesmo nível ou perto?), mas que ele aprendeu e incorporou, de tal maneira que já o faz naturalmente e sem esforço suplementar. Nele não é a técnica e a execução, que podem e devem ser ensinadas, a sobressair, mas sim o que ele pensa, percebe e vê antes da ação, o que faz sem bola, como se relaciona com o jogo, a equipa e o adversário. Tudo qualidades que, claro, podem ser estimuladas, mas não mais do que isso.

Pedri é hoje o que sempre estava destinado a ser – também por isso a inteligência tão acima da média – e não o que queriam que ele viesse a ser. Por isso, também deve ser um exemplo num outro aspeto, também muito vincado pelo mesmo treinador de guarda-redes, que relembra sempre a importância de respeitar a natureza de cada um. Dito por outras palavras: não robotizar. Numa altura em que há a moda de formar jogadores não para o que eles, naturalmente, deviam e podem ser, mas para o que os clubes querem que eles sejam, na perspetiva de os prepararem para um suposto futebol do futuro, é crucial ter bem claro até onde se pode ir nessa formatação. Ao querer ensinar e moldar tudo pode-se estar a fazer com que eles não aprendam tudo o que devem e precisam.

Se alguém fizesse exatamente o mesmo percurso de vida e formativo no futebol que Cristiano Ronaldo e Messi, isso quereria dizer que nos últimos anos teríamos dois ou três Ronaldos e Messis a marcar 60/70 golos por época? Dificilmente. (Embora Lázsló Polgár nos possa levar a pensar o contrário mesmo que uma das filhas tenha tido mais sucesso do que as outras). E a razão para isso parece-me evidente: sim, os contextos são importantes, os ensinamentos e as vivências ajudam, mas o que é verdadeiramente decisivo é tudo aquilo que quem está na posição do aluno pensa, faz, percebe e aprende.

Escolher a pensar nas adversidades

Vasco Samouco — Thu, 07 Jan 2021 17:57:46 GMT

“Quem estará nas trincheiras ao teu lado? ‐ E isso importa? ‐ Mais do que a própria guerra”, Ernest Hemingway

O processo de recrutamento, seja de jogadores, treinadores ou dirigentes, deve ser o mais complexo e aprofundado possível. Ou seja, deve ir muito para lá da análise técnica mais pura – e superficial e insuficiente quando feita isoladamente – e abranger a pessoa além das funções que vai ocupar e das qualidades necessárias para as desempenhar da melhor maneira. Muito do que acontece nas equipas não depende das características específicas para os cargos, mas das personalidades de quem ocupa esses mesmos cargos.

Contar com boas pessoas é, cada vez mais, visto pelos especialistas em psicologia organizacional e comportamental como essencial para determinar e/ou explicar o sucesso, ou não, das organizações. Porque as boas pessoas, tendencialmente, pensam, dizem e fazem coisas com melhores intenções do que as más. São mais altruístas, mais amigáveis, mais respeitadoras, moralmente mais evoluídas. E isso, numa estrutura coletiva, em que todos dependem de todos para os objetivos serem alcançados, é essencial. A importância do indivíduo, contudo, supera o ser bom ou mau, na medida em que os indivíduos reagem sempre ao que se passa com eles e à volta deles. Vemos isto todos os dias, em diversos contextos: cada pessoa é várias pessoas conforme as situações.

Entre as poucas certezas que rondam o futebol, existe uma: as adversidades (maus resultados, por exemplo) são inevitáveis. Então se vão acontecer, mais tarde ou mais cedo, não podem ser surpreendentes e apanhar desprevenido quem sofre com isso: estar preparado para elas é, ou devia ser, tão básico como fundamental. Só assim é possível reagir com racionalidade e lógica, e evitar que os impulsos e a emocionalidade (sintomas da falta de preparação) influenciem as decisões, as ações e os comportamentos que ditarão o fim ou o agravamento dos momentos difíceis.

Por um lado, é possível antecipar crises (maus resultados, conflitos internos, etc) e assim estar-se mais capacitado para as resolver. Por outro lado, é possível evitá-las, prevendo acontecimentos, reações ou decisões que as informações à disposição previam. Seja qual for o caso, uma coisa é certa: essas crises evitam-se, resolvem-se e ultrapassam-se por causa das qualidades e das virtudes humanas envolvidas nesses mesmos contextos.

Se uma das poucas certezas do futebol é que as crises, os maus resultados e as derrotas são inevitáveis, convém estar-se humanamente preparado para elas. Ou seja: é decisivo ter as pessoas certas, com as qualidades e as personalidades adequadas para responder a esses momentos adversos, tendo também em conta que essas adversidades podem ser coletivas, mas também individuais. Como reage um treinador após maus resultados, interna e externamente? Como reage um jogador se for suplente, ficar de fora dos convocados ou fizer duas más exibições seguidas? E os dirigentes, o que fazem nos momentos de aperto, como se comportam, o que dizem, que atitudes têm e que influência – negativa ou positiva – exercem?

É quase inconsciente, mas as escolhas fazem-se a pensar positivo, nos melhores cenários, nos bons resultados, na concretização de objetivos. (Quando compramos alguma coisa, é a pensar no bem que essa coisa nos vai fazer e não porque tem defeitos, certo?) Isso faz com que as escolhas, as contratações, sejam feitas a olhar muito para as qualidades e a minimizar, dentro do possível, os defeitos. Os defeitos, no entanto, podem ser mais poderosos e decisivos do que as qualidades. É também assim quando se escolhem jogadores, treinadores e dirigentes para reforçar e melhorar os clubes e as equipas. Ver e analisar as qualidades é tão importante como ver e analisar os defeitos.

Escolher as pessoas certas também passa por pensar no pior e perspetivar o que elas farão nesses casos. E superar períodos negativos não depende tanto do treinador, dos jogadores e dos dirigentes, mas sim das pessoas que esses treinadores, jogadores e dirigentes são. Por isso é que a frase do escritor Ernest Hemingway devia estar presente em qualquer mesa de definição de objetivos, de contratações, de escolhas e de caminhos a tomar. Porque, tal como escreve Nassim Nicholas Taleb no livro ‘Arriscar A Pele’, “um país não deve tolerar os amigos com quem não se conta nos maus momentos”.

Harmonia é uma palavra pouco usada no futebol, mas ela é determinante para ter sucesso e comum a todos as boas equipas. Há harmonia quando várias pessoas, com diferentes objetivos e personalidades, se unem a um sentido coletivo definido e explicado por qualidades e formas de estar e de pensar comuns a todos os membros da equipa. Há harmonia quando várias pessoas pensam o mesmo, fazem o mesmo e respondem da mesma maneira a situações diferentes. Harmonia é, portanto, o que evita e resolve as crises.

O futebol exige mais, mas está menos exigente

Vasco Samouco — Thu, 31 Dec 2020 15:58:54 GMT

Não, não há qualquer erro ou engano no título. É, simplesmente, uma contradição. E o que não faltam no futebol são contradições.

Clubes, equipas, gestores ou treinadores podem ser divididos em diversas dicotomias. Numa dessas divisões, podemos colocar de um lado os que põem os resultados acima de tudo e, do outro, os que pensam esses resultados como uma consequência de alguma coisa. Ambos pensam em ganhar (todos pensam) e é isso que os une a todos, o que os separa é que os primeiros só pensam nisso e os segundos não. Essa é uma diferença decisiva nas abordagens de uns e de outros.

É verdade que o futebol exige cada vez mais dos jogadores, a densidade competitiva e a competição pela conquista de objetivos são gigantes. Também exige mais dos treinadores. Mas todo esse paradigma, toda essa aparente exigência, faz o futebol realmente mais exigente na procura de caminhos e de soluções ou, pelo contrário, torna-o mais básico, mais previsível, pouco paciente, menos trabalhado e pensado e, ao fim e ao cabo, menos exigente no que diz respeito ao processo?

Na sociedade e, como tal, também no futebol, são cada vez mais (pessoas e, consequentemente, clubes) os que só pensam em ganhar, mas que pensam pouco, ou nada, em como ganhar. Não só não olham a meios para atingir os fins, como nem sequer pensam neles. Estes são vistos como exigentes e ambiciosos porque querem muito (mais) em pouco (menos) tempo. Podem ser ambiciosos, sim, mas se há coisa que não são é exigentes. Porque para eles, qualquer coisa serve. Não acreditam em nada e por isso mesmo é que acreditam em tudo.

Talvez nunca como hoje, o futebol foi tão pouco exigente a esse nível. Vivemos a era em que tudo serve, desde que funcione rápido e, de preferência, sempre. Se serviu ontem, mas hoje não, começa-se a duvidar. Isso não faz de nós exigentes. Pelo contrário. Contrata-se um treinador, mas se ele não ganhar imediatamente, vai embora; idealiza-se uma forma de jogar, mas se ela não servir nos dois jogos seguintes, então é preciso mudar. Há pouca exigência na construção de alguma coisa. Não se procura que haja trabalho sustentado, prolongado e resistente às adversidades. Não há exigência naquilo que se quer e se pode fazer para alcançar objetivos.

A exigência no futebol só está no fim, não está no caminho. É a falta de exigência que explica que cada vez mais treinadores sejam despedidos. É a falta de exigência que reflete o facto de existirem clubes (a maior parte) sem ideias, estratégias, formas de pensar e de trabalhar perfeitamente identificadas. A exigência dos resultados imediatos tornou o futebol menos exigente em muito daquilo que permite precisamente esses resultados.

Não há falta de paciência nem tempo para os clubes se consolidarem e para os treinadores apresentarem trabalho. O que há é falta de exigência. Ao treinador não é exigido uma metodologia, uma ideia de jogo, um estilo de liderança; apenas lhe é exigido resultados. Como os vai conseguir não interessa. Quando se pede paciência e tempo, o que se está realmente a ser é exigente no que diz respeito ao processo.

O objetivo dos clubes não deve ser ganhar (leia-se concretizar objetivos), mas sim ganhar regularmente e durante um período de tempo alargado, e perder poucas vezes. E isso não se consegue com uma exigência descomunal em relação aos resultados. Pelo contrário, apenas é possível com uma exigência grande em relação a tudo o que provoca esses resultados.

Portanto, esta falta de exigência tem outra desvantagem clara associada. Tolda a visão e trai o discernimento, não convida à reflexão, ignora a mudança. Os clubes mais fortes pensam e repensam, refletem, colocam as coisas em perspetiva, analisam com profundidade, estão sempre à procura de melhorias. Os melhores clubes analisam os resultados, não se contentam com eles. Ou seja, são muito exigentes em relação ao processo.

“O que interessa é ganhar”, “jogar bem é ganhar”. Consciente ou inconscientemente, estas são duas das expressões mais ouvidas no futebol, seja por treinadores, jogadores ou dirigentes. E haverá expressões mais sintomáticas sobre a exigência desmesurada sobre os resultados e a ausência dessa mesma exigência sobre o que provoca esses resultados?

O futebol exige mais, mas está menos exigente. Por um lado, quer bons e melhores resultados rapidamente; por outro, para os conseguir, desvaloriza as ideias, os projetos, os processos, o crescimento. Qualquer coisa serve, desde que dê para ganhar o próximo jogo.

Entrevista #5: Patrícia Rodrigues | Ronaldo, Xavi e Neymar como exemplos de como ver mais e melhor, e a importância da visão

Vasco Samouco — Thu, 24 Dec 2020 14:55:20 GMT

Patrícia Rodrigues é optometrista desportiva, trabalha com clubes e ajuda jogadores de futebol a melhorar a capacidade de visão. Nesta entrevista, a Patrícia explica o porquê de a visão ser tão decisiva no alto-rendimento e como ela é importante para a chamada “inteligência de jogo”, desconstrói alguns mitos associados a esse sentido dos humanos (“olhar é diferente de ver” e “é preciso aprender a ver”), para além de realçar que a visão pode e deve ser trabalhada e melhorada de maneira a contribuir para a melhoria cognitiva dos atletas. Ao longo da conversa, ainda se falou de Cristiano Ronaldo, capaz de “finalizar às escuras por ver as coisas certas”, de Neymar, “que joga em piloto-automático e por isso tem muitos mais recursos para perceber o que vê” e de Xavi, que “não se limitava a olhar, mas a retirar toda a informação que estava à volta dele durante os jogos”. Em resumo: os futebolistas serão tantos melhores e tomarão melhores decisões quanto mais capacidade de visão tiverem.

A entrevista completa esta disponível no YouTube.

Agora também pode ouvir as conversas através do podcast Efeito Borboletra, disponível em todas as plataformas.

Em baixo, deixo-lhe algumas das passagens mais interessantes da conversa.

A IMPORTÂNCIA DA VISÃO

“80% da informação que qualquer atleta recolhe para ser processada de forma a criar o gesto motor que quer fazer a seguir vem da visão. 9% é informação auditiva e 11% são provenientes dos restantes sentidos. 80% é muito e isso pode trabalhar-se e melhorar-se”.

“Há dois conceitos que são totalmente diferentes e que ainda se pensa que são similares, mas ver bem não é a mesma coisa que ter uma boa visão. Ver bem é conseguir ver umas letras ou um objeto que está distante, já a visão é muito mais complexa. A visão é um estímulo visual que segue todo o caminho ótico e é processado depois no cortéx visual primário que por sua vez desencadeia uma resposta ao que estamos a ver. Há muitas pessoas e desportistas que vêem bem, mas que têm uma péssima visão”.

“Um futebolista necessita de estar constantemente com o sistema visual a funcionar e no final dos jogos já não tem a mesma velocidade de reconhecimento, o mesmo tempo de reação ou a mesma perceção do que está a passar”.

COMO MELHORAR A VISÃO

“Numa avaliação normal para se ver bem, estamos sentados, parados, a ver umas letras que também estão paradas. Já quando falamos de desporto, tudo tem movimento, a bola, os colegas, os adversários, o árbitro… A própria bancada com adeptos, faz ruído, não só auditivo, mas com muito informação visual. Temos que adequar e enquadrar as avaliações à modalidade que os atletas praticam. As exigências para um jogador de ténis são diferentes das de um jogador de futebol”.

“A visão precisa de treino. Os nossos olhos têm muitos músculos que nos permitem ver. Há estudos que mostram que com treino é possível melhorar a visão em 30% e 30% é muito”.

“Um estudo recente diz que há uma área do cérebro que está em desenvolvimento e pode criar aprendizagem até aos 37 anos e é o cortéx visual primário. Por isso, através da visão – não só em camadas jovens mais também em jogadores mais velhos – conseguimos, com treino, alterar um padrão que esteja errado e melhorá-lo”.

“Nem tudo aquilo que se vê está realmente a ser processado. Nem tudo o que cai no nosso campo de visão nós conseguimos ver. Portanto, é preciso aprender a ver e a recolher a informação que é importante”.

O QUE DISTINGUE OS JOGADORES COM BOA VISÃO

“Há cinco anos foi feito um estudo com o Neymar, em que o cérebro dele era comparado com os cérebros de mais dois atletas profissionais, um atleta amador e dois nadadores. Foi medida a atividade cerebral deles e a diferença era enorme. A energia que o Neymar precisava para realizar qualquer gesto com os pés era insignificante comparado com os restantes. O que isso quer dizer é que quando o Neymar está em campo é como se estivesse a jogar em piloto-automático, por isso ele consegue ter muito mais liberto qualquer outro recurso para perceber todas as outras coisas do jogo. Ele não consegue só ver essas coisas, também as percebe, daí ter um rendimento muito mais elevado”.

“Um dos casos que mais fez despertar o interesse pela visão foi o Xavi (Barcelona). O Xavi não tinha as características técnicas, táticas e físicas, mas o clube fez um enorme trabalho de treino ele vazia varrimentos oculares (rodar a cabeça) do início ao fim do jogo. Mas o Xavi não se limitava a olhar, ele via e retirava toda a informação do que estava à volta dele. Ele primeiro decidia o que ia fazer e só depois é que recebia a bola. A visão dele estava acima de todos, era uma supremacia. Numa análise que lhe fizeram, ele, em 90 minutos, fez 804 varrimentos oculares”.

“Há um documentário sobre o Cristiano Ronaldo em que numa parte apagavam as luzes depois de um cruzamento e ele tinha que rematar às escuras e ele conseguia fazer isso. O Ronaldo só precisava da informação da bola a sair do pé de quem estava a fazer o cruzamento, porque mesmo com a luz apagada ele já tinha recolhido toda a informação de que precisava, não precisava de ver a trajetória da bola. Ou seja, definiu o que era essencial e o que era acessório”.

REDES SOCIAIS E A TOMADA DE DECISÃO

“Um estudo chegou à conclusão que estar 30 minutos a olhar para um smartphone e para as redes sociais causa uma fadiga mental que afeta a tomada de decisão. O rendimento em jogo diminui drasticamente”.

“Outros estudos mostram que quando estamos em frente a essas aplicações (Instagram, Facebook, Twitter), estamos a trabalhar o córtex frontal, que é responsável pela tomada de decisão e pela avaliação tática. Ou seja, se o córtex frontal estiver cansado não faz a passagem correta da informação para a parte motora”.

O futebol de rua que já não volta

Vasco Samouco — Thu, 17 Dec 2020 18:46:07 GMT

As pessoas, e consequentemente os jogadores, também são o resultado das vivências, das experiências, dos estilos de vida que acumulam ao longo da vida. Tudo o que fazem tem influência nelas e naquilo que podem vir a tornar-se, tal como tudo o que deixam de fazer, de sentir, de viver e de apreender. Um todo, seja ele qual for (uma pessoa, uma comunidade, uma organização, um país) faz-se do que existe e do que não existe: o que não vivemos, paradoxalmente, acaba por nos influenciar porque não podemos ser o que não vivemos e sentimos.

Vem isto a propósito do futebol de rua e de todo um grito, cada vez mais sonoro e uníssono, que pede o regresso desta prática (desta experiência) para ajudar na formação de potenciais jogadores de futebol. Tem toda a lógica, mas parece-me ser necessário fazer um ponto de ordem: mesmo que ele volte, o futebol de rua que se segue nunca será igual ao que foi e algumas das coisas mais importantes perderam-se pelo caminho.

É praticamente unânime considerar o futebol de rua uma mais-valia no desenvolvimento motor e técnico de todos os que o praticam regularmente, mas jogar à bola na rua tinha outras diversas vantagens que vão muito além da evolução física, das capacidades de raciocinar, executar e agir que o jogo exige. O futebol de rua era a rua. Era uma escola de desenvolvimento pessoal, uma formação intensiva do ponto de vista social e humano, era o vínculo que unia vontades diferentes, realidades diferentes, que criava relacionamentos fortes, estimulava o convívio, a competição saudável e o trabalho em equipa. Exigia decisões constantes, pedia soluções criativas, no jogo em sim, mas principalmente fora dele. O futebol de rua moldava personalidades.

O futebol de rua era o jogar à vontade, sem constrangimentos e a toda a hora, sem dedos apontados ao mínimo erro. Era perder para os melhores amigos, aceitar a derrota, mas voltar no dia seguinte todo motivado para reagir. O futebol de rua era aprender com os erros, cada um por si e sem ninguém (tentar) ensinar o que se devia fazer na situação X ou no momento Y. O futebol de rua era jogar livremente, sem estar amarrado às indicações de alguém. O futebol de rua era improvisar, encarar os problemas e resolvê-los. Era um desafio reiterados, a vários níveis. O futebol de rua era tudo isto e muito mais. E como nada disso volta, tal significa perdas importantes.

O futebol de rua é importante para o desenvolvimento futebolístico, mas forma(va) pessoas antes de formar jogadores.

Mesmo que o futebol de rua volte, ele nunca será tão diferenciador como foi. Nem sequer tão formador. Jogar futebol de rua num clube não obriga a improvisar balizas, não exige um pensamento coletivo para se idealizarem formas de evitar as interrupções dos carros e das pessoas a passar; não faz com que os miúdos resolvam os problemas entre eles, que se zanguem e que façam as pazes logo a seguir, sem interferências. Os ensinamentos vêm com as experiências acumuladas. Pelo contrário, este novo futebol de rua que se avizinha vai ter regras, pessoas a supervisionar, organizações interessadas em aproveitar aspetos específicos desse contexto e não a deixarem as coisas fluírem normalmente, sem pressas. Na sociedade das correrias, da falta de tempo, é o que acontece. E o futebol de rua não é assim.

A sociedade evoluiu, o futebol evoluiu, o jogo evoluiu, a vida mudou, as pessoas mudaram. Portanto, as experiências e as vivências também mudam e mudarão. O futebol de rua que desenvolve tecnicamente e fisicamente pode e deve voltar a ser explorado e enquadrado na formação. Mas será sempre incompleto.

Preencher esse vazio, tudo o que se perdeu com o tempo e que era apreendido, muitas vezes de uma maneira não consciente, a jogar na rua (mesmo na rua) e a improvisar campos de futebol (bolas até) dificilmente será conseguido com o futebol de rua que se pensa para os dias de hoje. Demasiadas vezes se desvaloriza a importância do que nos rodeia e da sociedade na construção de carácteres e na formação de atletas, neste caso de jogadores de futebol. Mas é essa parte de nós, esse contexto, que, de uma maneira muito significativa, facilita ou dificulta caminhos.

Há uns tempos, numa conferência da ProScout, Luís Campos indicou que o mercado do futuro é o africano. Invocou razões financeiras e futebolísticas, claro, mas também realçou o contexto social como uma mais-valia no desenvolvimento de pessoas capazes de jogarem futebol ao mais alto-nível. Porquê? Porque as dificuldades despertam características e qualidades que as facilidades não conseguem. Porque a falta de campos de futebol, de balneários e de treinadores obriga a improvisar, a resolver problemas, a puxar pela cabeça para encontrar as melhores soluções, a promover relacionamentos e ligações, a trabalhar em nome de um bem comum e não apenas por cada um.

O que torna o futebol de rua especial não é o jogo (o futebol) em si – esse pode ser mais ou menos replicado num campo de futebol, num pavilhão –, mas sim o facto de ser jogado na rua, em condições e contextos muitos especiais que exigem comportamentos, ações e tomadas de decisão apenas possíveis na tal rua. E esse perdeu-se. Há um futebol de rua que já não volta.

As boas decisões também têm desvantagens

Vasco Samouco — Thu, 10 Dec 2020 21:27:44 GMT

Cheguei a esta convicção ao ver a série ‘Sobrevivente Designado’*: uma das principais razões por que é tão difícil tomar decisões prende-se com o facto de que, na teoria, antes da ação ser concretizar e de haver qualquer consequência, nunca há uma opção claramente melhor para os mesmos contextos, problemas ou situações. Ou seja, independentemente da decisão tomada, mesmo que se venha a revelar acertada, ela tem sempre vantagens e desvantagens associadas e muitas vezes implica perder qualquer coisa em determinado momento.

Claro que há casos em que a solução é demasiado clara e aí as desvantagens são quase inexistentes, contudo essas são as exceções. Normalmente, o mesmo problema (pensemos numa jogada de um jogo de futebol para facilitar) tem várias possíveis soluções, daí ser tão difícil decidir e a tomada de decisão ser tão preponderante. Por isso é que no caso concreto de um jogo de futebol só uns poucos decidem bem consistentemente. E mesmo quando o fazem, não é certo que não houvesse outras possibilidades tão boas ou melhores.

No entanto, e no que diz respeito ao futebol, nomeadamente a tudo o que envolve as equipas e os clubes nas diferentes áreas de intervenção, a complexidade da tomada de decisões e de escolher vai para lá do jogo e do campo. Está na Gestão, na Organização, nas Ideias, na Política Desportiva. Ou seja, até a definir caminhos, estratégias de gestão ou formas de trabalhar e de pensar, há sempre perdas vinculadas, mesmo que os ganhos sejam maiores. Quando decidimos fazer alguma coisa, tomar um rumo específico, vamos perder coisas que apenas aconteceriam se fizéssemos escolhas diferentes.

Quando dizemos, acertadamente, que não há uma forma de jogar 100% ganhadora, o que também estamos a dizer é que é possível ganhar a jogar de diversas maneiras e a grande conclusão a tirar é todas elas, as formas de jogar, têm virtudes, mas também têm defeitos. E se têm defeitos vão também estar na origem de derrotas. O mesmo é válido para as outras áreas: não há uma política desportiva infalível, nem formas de liderar e de treinar perfeitas; como não há um modelo de gestão e de organização que garanta, sem margem para dúvidas, bons resultados. É básico: a existirem seria fácil decidir e todos fariam o mesmo. Ao optar-se por jogar ao ataque, é normal fragilizar a defesa; ao decidir por uma política desportiva baseada em futebolistas sub-25, vai acontecer perder-se bons jogadores e boas oportunidades de negócio com jogadores acima dessa idade; ao defender à zona evitam-se muitos golos, mas sofrem-se outros que seriam evitáveis numa defesa ao homem. E por aí fora.

Portanto, uma escolha tem sempre riscos e, normalmente, envolve perdas. As desvantagens ligadas a uma escolha vão aparecer e terão consequências. Se não for hoje, é amanhã ou daqui a uma semana, daqui a um mês ou daqui a um ano. É quase impossível não haver períodos negativos e maus resultados, independentemente do caminho seguido, a dizer-nos que eles não sucederiam se a nossa decisão e a nossa estratégia fossem outras. E isto leva a outro ponto fundamental: quando esses momentos sucederem, isso não quer dizer que se escolheu mal. A avaliação sobre se se tomou a decisão certa não pode ser feita após uma jogada, um jogo, uma época até. Tem que ser feita através de vários momentos e contextos, na sequência de um período longo e tendo em conta vários fatores.

Então como é que devemos decidir? Primeiro, estar consciente de que, quase sempre, a decisão, seja qual for, não é perfeita. Tem vantagens, sim (por isso é que a tomámos), mas também implica desvantagens e deixar de fazer outras coisas, igualmente boas. Depois, é pesar os prós e os contras, tentar minimizar riscos e aumentar as probabilidades de sucesso e decidir em conformidade, sabendo sempre que vão existir momentos em que aquilo que decidimos fazer não resultou. É inevitável. E por isso é fulcral estar plenamente convencido da decisão tomada e do caminho escolhido.

Qualquer decisão tem riscos inerentes, porque não se pode ter o melhor de dois ou três mundos. Escolher, neste sentido, também é perder, mesmo que se ganhe.

PS: Para quem se interessa por Liderança, Gestão, Inteligência Emocional ou Tomada de Decisão, a série ‘Sobrevivente Designado’ é muito interessante e enriquecedora. É sobre política, mas também é sobre Futebol, ser treinador, CEO, Diretor Desportivo, líder e tirar o melhor de quem trabalha connosco. Está disponível na Netflix e vale a pena espreitar, sobretudo pelo personagem Tom Kirkman.

Entrevista #4: Mário Branco | Ser Diretor Desportivo, a importância dos contextos e tirar vantagens das limitações

Vasco Samouco — Thu, 03 Dec 2020 15:51:45 GMT

Mário Branco é um dos diretores desportivos mais conceituados de Portugal e a nível internacional. Nesse cargo, já passou por cinco clubes (entre eles o PAOK Salónica, onde foi campeão grego) e por três países diferentes, experiência que faz dele alguém habituado a exercer e a lidar com contextos e formas de pensar e de trabalhar variadas. Neste conversa (a quarta depois de Jorge Araújo, Pedro Henriques e Diogo Luís), fala aprofundadamente sobre o que é ser diretor desportivo e da complexidade do cargo quando enquadrado em estruturas e em realidades diferentes, mas também sobre Gestão e Organização de clubes, Política Desportiva, Scouting e Formação, e salienta a necessidade, cada vez maior, de os clubes, as equipas e as organizações olharem para as limitações como oportunidades para criarem vantagens sobre a concorrência.

A entrevista completa esta disponível NESTE LINK.

Em baixo, deixo-lhe algumas das passagens mais interessantes da conversa.

SER DIRETOR DESPORTIVO

“Um diretor desportivo deve Observar, Adaptar e Agir. Observar a realidade em que está, depois adaptar-se a ela, e só depois agir”.

“Há treinadores, jogadores e dirigentes que cometem o erro sacramental quando emigram ou mudar de clube ou de país: querem transplantar uma realidade de algum sucesso que tiveram para a realidade que vão encontrar. Não respeitam o contexto”.

“É importante o entender o que se pode mudar, mas também é importante perceber o que não é preciso melhorar porque as coisas já estão bem”.

“Há princípios que se podem implementar em países diferentes, mas esses são os princípios mais gerais. Os princípios específicos mudam de país para país”.

“O Diretor Desportivo não precisa de saber a fundo do treino, não precisa de perceber a fundo do jogo e também não tem que ser um jurista, mas tem que entender alguma coisa de tudo o que envolve o cargo”.

“Um Diretor Desportivo deve estar no top-3 de uma organização, com o presidente (proprietário) e o diretor-geral (CEO). Os projetos de sucesso são aqueles em que os presidentes e os proprietários têm noção de que têm um conhecimento limitado e que se rodeiam dos melhores e as decisões são tomadas em conjunto”.

DIFICULDADES EM PORTUGAL

“O que muitas vezes existe em Portugal é que os diretores desportivos não têm responsabilidade nem responsabilização. Só estão no banco para assinar a ficha de jogo e entregar os papéis das substituições. Para mim, isso é descredibilizar a função. Portugal é um país muito presidencialistas e muito treinadorista”.

“Acredito que os modelos (de gestão) em países latinizados, como Portugal, têm que ser assentes em resultados imediatos”.

FORMAÇÃO

“Antes tínhamos os frangos campo, que picavam aqui e acolá, depois passámos para os frangos de aviário, que cresciam em ambientes controlados. E nessa altura, nós (portugueses), tínhamos primazia sobre outros países porque nós éramos os frangos do campo, tínhamos a criatividade e o improviso, que vinha de jogar na rua ou em campos maus”.

“A partir de 2004, começamos a ter melhores infraestruturas, mas continuámos a formar melhor nos escalões de formação dos clubes com menos possibilidades, apesar das limitações. Há vários clubes onde treinam quatro equipas no mesmo campo ao mesmo tempo, mas esses miúdos que jogam num quarto de campo e que pensam rápido, quando lhes abrir o campo vai pensar mais rápido do que os outros. Essa é a nossa força em comparação com outros modelos superorganizados. Nunca se pode perder a criatividade”.

SCOUTING

“Quando tenho reuniões com os meus scouts, acabo por desafiá-los a criarem alguma forma que os faça avaliar a criatividade e o improviso dos jogadores. Muitas vezes isso é o essencial e só os olhos e o feeling são capazes de conseguir chegar aí”.

É o “Como” que alimenta o “O Quê”

Vasco Samouco — Thu, 26 Nov 2020 18:39:47 GMT

O objetivo é o mesmo: ter sucesso. Todos os clubes e equipas de futebol partilham isso, independentemente de onde estão e do que têm e independentemente do que “sucesso” significa para cada um deles, seja ser campeão, ir às competições europeias, evitar a despromoção ou subir de divisão. O sucesso tem muitas formas e muitas caras, mas todos o querem. E bem.

O sucesso é o ‘o quê?’, é aquilo que guia o horizonte de todos, é o que os une para lá das diferenças. Por isso é que o ‘o quê?’ não explica nem significa nada, quando se analisa e se tentam encontrar explicações para os bons resultados. É abstrato quase. Não mostra o mais importante.

Aquilo que torna os clubes diferentes é o ‘como?’, daí que responder a essa pergunta é tão importante e tão decisivo para se atingir o objetivo (ter sucesso). Porque diferentes clubes têm, obrigatoriamente, que ter diferentes ‘comos’. Se têm vidas diferentes, contextos diferentes, passados diferentes, presentes diferentes, recursos diferentes, pessoas diferentes, realidades sociais e financeiras diferentes, então têm que ser diferentes quando os queremos perceber a um nível mais profundo.

É verdade que, daquilo que tenho estudado e investigado, os melhores clubes, independentemente de todas as diferenças, têm qualidades comuns. Só que a maioria deles distancia-se na forma como alimenta essas mesmas qualidades. Ou seja, diferem no ‘como’ para alcançarem o ‘o quê?’.

(O Midtjylland e o Brentford são, talvez, os melhores exemplos disso mesmo. Têm o mesmo dono, até dirigentes comuns, e objetivos parecidos, mas recorrem a políticas e estratégias diferentes. Para o Midtjylland, a formação é parte importante do processo; para o Brentford, a formação é tão insignificante que decidiram acabar com ela)

É neste sentido que copiar é tão perigoso, ao mesmo tempo que é tão apetecível. Normalmente, todos os clubes têm vidas diferentes, logo têm que fazer coisas diferentes, mesmo que os objetivos sejam os mesmos. O Barcelona aposta e trabalha na formação de forma diferente do que faz o RB Salzburgo. E só podia, porque são clubes completamente diferentes, desde a sua gênese, passando pela forma de pensar, acabando nos objetivos que têm.

Ter noção das diferenças é fundamental.

Todas ideias, estratégias, políticas, etc, (o ‘como’) devem ser ponderadas tendo em conta um conjunto de circunstâncias, todas elas importantes para ajudar no processo da tomada de decisão. As finanças, a realidade desportiva, a dimensão do clube, o contexto presente, o passado recente… Há uma série – não tão pequena assim – de variantes sobre as quais é necessário pensar e refletir e sem as quais é impossível escolher bem os caminhos mais adequados para se chegar ao objetivo maior.

“O que interessa é ganhar” é uma frase muito batida, mas foge ao essencial. O que interessa, primeiro que tudo, é perceber como se pode ganhar. Saber o que se quer não chega, é indispensável saber como se vai fazer.

A atenção que os treinadores precisam e não têm

Vasco Samouco — Thu, 19 Nov 2020 18:57:00 GMT

A minha admiração e o meu respeito pelos treinadores são imensos e cada vez maiores. Porque, no futebol, são eles que têm o trabalho mais difícil, são eles os mais julgados e responsabilizados, e são eles os menos ajudados. Vivem sob pressão constante, numa incerteza que só pode ser castradora e inibidora. E insistem. E sujeitam-se a um cenário em que, raras exceções, lutam contra tudo e contra todos. Têm que ganhar aos adversários e ainda ganhar e convencer quem os contrata. Escrevo isto e penso também em todos os que alimentam o objetivo de fazer carreira num cenário tão desanimador. Só merecem palmas.

Todos os clubes pensam – ou deviam, pelo menos – em como podem ajudar os jogadores a renderem ao melhor nível. Investem em mais pessoas, em mais competências, em mais tecnologia. Mas a maior parte descura aquele que mais ajuda os atletas: o treinador. Se os jogadores têm que ser ajudados para jogar bem, então não faz sentido que quem lida com eles, que os treina, lidera e influencia também seja ajudado para render na sua função, que, por acaso, é só o trabalho mais complexo e exigente no mundo do futebol?

Tudo é feito a pensar nos jogadores, em dar-lhes as melhores condições, mas pouco é feito para ajudar quem mais pode ajudar os jogadores. Ao ajudar os treinadores também se está a ajudar os jogadores.

Os treinadores vivem constantemente pressionados, são julgados diariamente, jogo a jogo, sofrem com uma esquizofrenia analítica que em nada os beneficia e que ainda por cima, na maioria das vezes, carece de sustentabilidade. Para agravar o problema, essa exigência é maior por parte de quem os contrata, mas que depois se esquece de lhe proporcionar condições para que ele possa fazer bem o trabalho para o qual foi escolhido.

Não se está a ajudar quando se transmite a mensagem de que perder três jogos seguidos é suficiente para se ficar sem emprego, por exemplo. Pelo contrário, este cenário tem efeitos perversos também na formação e na evolução do treinador e, consequentemente, no rendimento e na sustentabilidade, desportiva e financeira, dos clubes a médio e a longo-prazo. Dar-lhes tempo, passar-lhes tranquilidade, garantir-lhes segurança e um bom enquadramento não é muito, mas já é suficiente para tirar de cima do treinador um peso significativo que tem influência negativa em tudo o que faz. E isso, num contexto competitivo cada vez mais exigente, parece-me um erro crasso.

Quando pensamos nos jogadores e dizemos que têm que ser fortes mentalmente, esquecemos que há alguém que, no mínimo, merece tanta atenção sob esse ponto de vista. Os jogadores têm os treinadores, mas os treinadores não têm ninguém. Simplesmente, são contratados e espera-se que sejam super-homens, imunes a tudo o que os rodeia, sem fragilidades, sem maus momentos, psicologicamente imbativéis e um poço de fortalezas capazes de aguentar tudo e ainda ter a capacidade de treinar ao melhor nível. Não faz sentido. Nem é possível.

Nesta conversa, Jorge Araújo alertou para a importância de as equipas técnicas integrarem, sempre que possível, um “treinador do treinador”, alguém que, entre outras coisas, se dedique exclusivamente a analisar o treinador, a dar-lhe feedback e conselhos, a questionar-lhe os comportamentos para melhorá-los a partir dessa discussão. Parece-me algo que pode, realmente, fazer a diferença, mas penso que muito desse trabalho deveria ser feito e tido seriamente em conta pelo clube.

É bom, e necessário, ter equipas técnicas alargadas e staffs cada vez maiores, mas é urgente perceber que se o treinador, aquele que manda e que toma as decisões, estiver sempre numa posição de fragilidade e a sentir-se constantemente ameaçado dificilmente será um bom treinador.

Não há equipas fortes em clubes fracos

Vasco Samouco — Thu, 12 Nov 2020 21:20:56 GMT

Não interessa se um clube é rico ou pobre, se é grande ou pequeno, o que interessa é se os clubes são bons ou maus e isso não está relacionado com a grandeza ou com o facto de se ter muito ou pouco dinheiro. É possível ser-se bom sendo pequeno e pobre e é possível ser-se mau sendo grande e rico. Os clubes bons estão mais perto de atingir objetivos, os maus estão mais perto de falhar.

Os bons clubes estão bem organizados, planeiam, pensam para lá do curto-prazo, têm objetivos claros e definidos, ideias inegociáveis e que são alimentadas, investem em pessoas competentes – dentro, mas principalmente fora do campo –, procuram evoluir constantemente, não se acomodam às vitórias. Os maus clubes, pelo contrário, são desorganizados, duvidam e mudam constantemente, não têm um plano, desvalorizam o processo, acomodam-se nas vitórias e não estão preparados para as derrotas. Por muito dinheiro que tenham. Os milhões só fazem a diferença quando bem aplicados e quando têm todo um plano e sustentá-los.

Quando um clube que habitualmente ganha começa a perder mais vezes do que o normal e a deixar fugir objetivos consecutivamente, a tendência é tentar encontrar explicações dentro do campo. É o mais fácil, é o que é visível e tem os resultados a prová-lo. Mas na maioria das vezes é fora do campo que estão as justificações e as causas principais para maus períodos. Muda-se de treinador regularmente e nenhum resulta? Muda-se de jogadores e os resultados não melhoram? Muda-se de ideia, de estratégia e de plano, e nada? Então o problema não está no campo: o que se passa no campo é, normalmente, consequência do que se passa fora do campo; nunca o contrário.

O Barcelona é, talvez, o melhor exemplo disso. Depois do período mais vitorioso da história do clube, tem vindo a perder qualidade no campo de ano para ano. Os resultados pioram, as exibições não dão confiança, o presente e o futuro preocupam. E não é coincidência que isso surja numa altura de crise interna, de instabilidade, de más decisões reiteradas ao mais alto nível, de uma liderança deficiente. O Barcelona perdeu identidade, coerência, critério, referências, organização, coesão, competência diretiva, ligação emocional e social. E para voltar a ser forte, é aí, fora do campo, que precisa de mudar.

Ter competência e qualidade no campo pode chegar para uma vitória de vez em quando, para conquistar um título, mas é improvável que chegue para construir e manter uma sequência consistente de bons resultados que durem vários anos. Isso só acontece se nos bastidores estiverem as pessoas certas e boas ideias e a mentalidade adequada; acontece se forem tomadas boas decisões, se existirem os melhores comportamentos e a conduta for exemplar.

Os clubes de futebol não são só a equipa de futebol. Eles também são a direção, a gestão, financeira e desportiva, a comunicação, o marketing, o departamento médico, o staff técnico… E é o funcionamento e o relacionamento entre todas estas vertentes a determinar se um clube é bom ou mau, independentemente de ser grande ou pequeno, rico ou pobre. Se funcionarem bem, vão tornar a equipa de futebol melhor; se funcionarem mal, tornarão a equipa de futebol pior.

Claro, é a equipa de futebol que deve mover os clubes de futebol e a maioria dos esforços devem ser no sentido de ajudarem treinadores e jogadores. Só que essa ajuda será mais eficiente e mais diferenciadora quanto melhor forem as equipas atrás mencionadas. Dirigentes bons, gestores bons, médicos bons, observadores bons tornarão a equipa de futebol melhor.

Um clube fraco faz fraca uma equipa forte. Um clube forte faz forte uma equipa fraca.

Do que devíamos falar quando falamos em perfil do treinador

Vasco Samouco — Thu, 05 Nov 2020 20:57:55 GMT

É uma pergunta recorrente, e talvez nunca foi feita tanto nem nunca tenha tido tanta relevância como agora: sempre que um clube procura um treinador, levanta-se a questão do perfil. Que perfil procura ou qual o perfil que mais se adequa ao projeto. O problema, do meu ponto de vista, é que esse perfil, sem dúvida importante para definir alvos e decidir escolhas, normalmente é traçado de maneira incompleta, sem profundidade suficiente e com pouco cuidado.

Um treinador já não é (alguma vez foi?) a ideia de jogo que tem, os treinos que dá ou o tipo de jogador que prefere e aposta, por isso resumir o perfil de alguém a, por exemplo, “o clube X quer um treinador com um estilo de jogo positivo” ou “o clube Y procura um treinador que aposte em jovens” é tremendamente incompleto. Mais do que isso, é não analisar como deve ser e descuidar características importantes que tornam um treinador mais ou menos competente, mais ou menos confiável.

Imaginemos um clube que está nas competições europeias. Numa semana cheia, o treinador dessa equipa fala quatro vezes com os jornalistas. Ou seja, em quatro dias da semana é a voz do clube e essas intervenções são mais do que uma simples troca de perguntas e respostas; é o clube que está ali representado, pelo que tudo o que o treinador diz é associado ao clube, é o clube a falar, é uma declaração de intenções coletiva, é toda uma imagem que passa cá para fora. Deve ser isto negligenciado quando o tal perfil é construído? Durante uma época desportiva, não são os jogadores, nem os dirigentes, nem sequer o presidente que falam mais. É o treinador.

O treinador é, portanto, mais do que o homem responsável por treinar equipas e jogadores. É a cara de um clube, de uma equipa, até de uma ideia e de uma forma de pensar. Mas o treinador é ainda mais do que isso. É um líder, por isso a sua capacidade de liderança não pode ser ignorada. É um gestor, de modo que a maneira como gere e se relaciona é importante. É uma influência (porventura, a maior) em todos os que o rodeiam e um exemplo: tudo o que ele faz, mostra ou diz tem sempre consequências, positivas ou negativas.

E não é só isso. O treinador não lida só com os jogadores. Lida com outros treinadores (a equipa técnica), com dirigentes, com equipas médicas, com tratadores da relva, com funcionários de todo o tipo e, de maneira consciente ou não consciente, tem influência em todos eles. Os treinadores também lideram, lidam com a vitória e a derrota, influenciam, comunicam, dão a cara. E os clubes devem ter tudo isto em conta quando se decidem pela pessoa que contratam para o cargo.

O Liverpool é um dos exemplos mais impressionantes de um clube que percebeu que o perfil do próximo treinador tem que abarcar qualidades que interfiram positivamente fora do campo e o impacto que alguém transformador a esse nível pode ter na evolução de um processo. Jurgen Klopp não mudou uma equipa, mudou um clube e todo o contexto envolvente. Marcelo Bielsa, no Leeds, é outro exemplo paradigmático: quem escolheu o treinador argentino sabia que ele ia mexer com tudo e bem para lá do campo.

Os treinadores têm este poder (responsabilidade quase), mas poucos o conseguem. Culpa deles, mas principalmente dos clubes que, por não saberem ou não quererem, não os escolhem tendo tudo isto em conta.

Neste sentido, os próprios treinadores devem perceber que o perfil de cada um é muito mais do que aquilo que se passa no campo, seja nos treinos ou nos jogos. É tudo o que fazem e dizem, é como se comportam, como reagem ou como lidam com as situações e as pessoas. O perfil é tudo isto. Sim, podem preferir um estilo de jogo mais ofensivo ou mais defensivo, mas quantos não há que têm essa mesma visão? Também podem dar treinos muito bons, mas, mais uma vez, quantos mais há que também dão treinos muito bons? Será isso que os tornará diferentes e fará deles a escolha certa?

Então, do que falamos, ou devíamos falar, quando falamos do perfil de um treinador? O primeiro passo é perceber que o treinador é mais do que alguém que simplesmente dá treinos e joga de determinada maneira.

Entrevista #3: Diogo Luís | A falência dos clubes e do futebol, erros e soluções na gestão

Vasco Samouco — Thu, 29 Oct 2020 18:08:06 GMT

Ex-jogador de futebol, com passagens por Benfica, entre outros, Diogo Luís formou-se em Economia e é hoje consultor financeiro, especializado em encontrar soluções de investimento. Também exerce funções de comentador na Bola TV e no Jornal Económico. É o terceiro entrevistado para o canal e para o site, depois de Jorge Araújo e Pedro Henriques, e nesta entrevista enumera os principais erros de gestão que tornam os clubes financeiramente mais fracos, mas, acima de tudo, dá possíveis soluções para esses problemas e aponta caminhos capazes de mudar o paradigma, se bem executados. A entrada dos investidores no futebol e como esses podem ser importantes, quando bem enquadrados e analisados, a importância de pensar no longo-prazo sem descurar o curto-prazo e como a falta de cultura e de pensamento coletivo está a prejudicar os clubes em particular e o futebol português no geral, são outros dos temas abordados.

A entrevista completa está disponível NESTE LINK.

Em baixo, deixo-lhe algumas das passagens mais interessantes da conversa.

GESTÃO FINANCEIRA

“Os orçamentos que os clubes criam é fictício e com base em receitas que nunca vão acontecer”.

“Hoje, há receitas fixas, como os direitos televisivos, que são as grandes receitas dos clubes portugueses. Neste sentido, acho que os clubes deviam fazer orçamentos em que o teto fosse esse. Depois, se conseguirem mais 10 ou 20% de outras receitas, terão uma margem para poderem ir gerindo ao longo da época”.

“A gestão financeira não é para fazer negócio, é para ter equilíbrio financeiro e consistência. Se isso acontecer, com o passar dos anos os clubes vão tornar-se mais fortes. Só o facto de as pessoas que vão trabalhar para os clubes saberem com o que podem contar, é um ponto muito positivo. Esses clubes ganham o respeito de todos os que estão no mercado”.

“Os clubes precisam de contratar profissionais que os ajudem a tomar boas decisões, não só do ponto de vista financeiro, mas também com sensibilidade desportiva”.

A IMPORTÂNCIA DE VALORIZAR O PRODUTO

“O futebol português tem que tentar tornar a nossa Liga mais competitiva e mais atrativa para os adeptos. É fundamental pensar nos adeptos. É importante criar um pensamento coletivo e um caminho de maneira a levar mais adeptos aos estádios. Em Portugal, acontece o contrário: afasta-se as pessoas dos estádios”.

“Sem mais espectadores, dificilmente será possível ter outro tipo de receitas. Pelo contrário, se Liga for competitiva, se os estádios estiverem cheios e com a qualidade dos nossos jogadores, abrem-se portas fora do país e podemos pensar em ter outras receitas”.

“Mais vale ter um estádio cheio e 10 mil pessoas a pagarem 1 euro, do que ter 1000 pessoas a pagar 10 euros. A receita é a mesma, mas tens o estádio muito mais apetrechado para atrair patrocínios. Com mais pessoas, a marcar fica mais valorizada”.

“Muitos clubes podiam criar ligações mais fortes com o meio envolvente, mas quando não se sabe comunicar com as pessoas, isso torna-se muito difícil. Os clubes desvalorizaram muitos os adeptos”.

INVESTIDORES: SIM OU NÃO

“Os investidores que temos atraído têm contribuído negativamente para o futebol português. Em Inglaterra, por exemplo, um investidor que queira entrar num clube é esmiuçado até ao limite. Tem que dizer as intenções que tem, os planos, como vai ajudar a comunidade local”.

“Em Portugal, alguém aparece com o maço de notas e pronto, é fantástico. Não se sabe quem é, nem que intenções tem. É preciso um trabalho muito mais apurado neste aspecto”.

“Um investidor a sério vai pôr profissionais a gerir o clube, muito mais do que a emoção, ele vai querer que o clube tenha sucesso. Quem investe dinheiro, quer retorno e isso tem que ser visto como algo positivo porque só há retorno se as coisas forem bem feitas. Se alguém vem para ajudar o clube e a comunidade, é fantástico”.

“Portugal, pela história, pela localização e pela qualidade de vida, é um país que pode ser muito atrativo para investidores. Para além dos grandes, temos um Braga, um V. Guimarães, até um V. Setúbal… Se for bem analisado e se ficar escrito em termos contratuais que quem vier tem um caderno de encargos, não só investir no futebol, mas também na cidade e que se não cumprir isso perde o clube, o risco diminui bastante e ganhamos em termos desportivos e sociais”.

GESTÃO DESPORTIVA

“No futebol, tens sempre que pensar no curto-prazo, se não corres o risco de ao fim de um ano estares fora e o teu projeto nem foi concretizado. É preciso ter olho no futuro, mas ter também um plano imediato. Em Portugal, pensa-se só em vencer, mas não em vencer com consistência e isso é que é negativo”.

“É preciso criar projetos vencedores porque é a partir daí que as pessoas passam a olhar para o clube de forma diferente, mas também há que ter um plano de longo-prazo a seguir, e determinado desde o início”.

“Tem que haver conhecimento desportivo. O scouting está na moda e parece-me algo fundamental, mas não podem ser departamentos com uma ou duas pessoas. A formação é algo em que também se deve apostar e infelizmente só percebemos isso quando estamos com dificuldades”.

https://www.youtube.com/watch?v=9PxtPXSng9Q

Ralf Rangnick indica o caminho

Vasco Samouco — Thu, 22 Oct 2020 19:56:47 GMT

Falar de Ralf Rangnick é falar de alguém que marca um antes e um depois em várias vertentes do futebol. Como treinador, foi decisivo em mudar a forma de jogar na Alemanha e, com isso, também a formação de treinadores. Neste particular, formou e inspirou Jurgen Klopp, Thomas Tuchel e Julian Nagelsmann, entre outros. Como dirigente/gestor, emerge como o grande responsável pelo crescimento do projeto da Red Bull, principalmente através do RB Leipzig e do FC Salzburgo, com ideias e inovações que influenciam a formação de futebolistas, formação de treinadores, o scouting e a gestão.

Ou seja, Rangnick é alguém que vale a pena ouvir e ler, que provoca (ou devia provocar) reflexão constante. A entrevista que deu ao ‘El País’ é um dos maiores exemplos recentes disso e deixa várias frases que merecem ser aprofundadas.

“Deves ser fiel ao plano, inclusive em alturas de maus resultados. Por isso, a identidade corporativa é fundamental, e a partir daí construir o comportamento corporativo, que se consegue ao contratar as pessoas certas”.

Qualquer projeto digno desse nome nasce de uma ideia e é essa ideia que vai, depois, influenciar todas as decisões que se seguem. Não podem existir várias ideias. A primeira coisa que Rangnick nos diz é que, para construir algo a médio/longo-prazo, essa ideia tem que ser inegociável, acima de tudo nos maus resultados, que vão aparecer. É aí, nessa fase, quando surgem as dúvidas, que a ideia ganha força e se sustenta porque é aí que aqueles que acreditam realmente no processo e no que se está a fazer se unem mais, com o objetivo de encontrar soluções e resolver os problemas. Mas tão importante quanto isso é alimentar essa ideia constantemente, através de decisões e comportamentos, que vão definir a identidade do projeto (a tal cultura de clube). E a melhor maneira de conseguir isso é ter as pessoas certas, não as melhores, mas as melhores e que têm os mesmo valores e que acreditam nas mesmas coisas.

“Nos (grandes) clubes, ter a responsabilidade de ser treinador e diretor desportivo ao mesmo tempo seria muito difícil”.

Num futebol cada vez mais complexo, mais exigente, com cada vez mais vertentes associadas e mais áreas que merecem atenção, é essencial investir forte na organização e nas pessoas que ajudam os clubes e os jogadores. Por outro lado, Rangnick defende algo que considero decisivo se se quer evoluir e ter bons resultados, dentro e fora do campo, ao ponto de considerar que esse investimento até deve ser prioritário em relação aos jogadores. São as pessoas que não jogam que estão mais envolvidas no projeto, que têm as ideias, as opiniões, as discussões e as convicções; são essa que se mantêm no clube por mais tempo e por isso podem pensar para lá do curto-prazo. Os projetos mais sustentáveis são os que resistem à perda de treinadores e de jogadores importantes e continuam o caminho programado. Mas para isso é preciso investir na estrutura e assim reduzir a dependência de quem joga e de quem treina.

“Apenas deves avaliá-los (aos jogadores) pelas decisões que tomam sob pressão e há que educar os observadores nesse sentido. Os golos e as fintas podem confundir-te”.

Já escrevi como o scouting deve adaptar-se aos novos tempos. Como as observações ao vivo devem servir, preferencialmente, para analisar o jogador do ponto de vista comportamental e não tanto sob o ponto de vista meramente futebolístico. E esta frase de Rangnick vai nesse sentido. Atualmente, ter acesso a jogos nunca foi tão fácil e isso, juntamente com os dados estatísticos faz com que seja relativamente fácil perceber se um jogador passa bem, finta bem, remata bem e corre bem. Difícil é perceber se faz isso sempre ou apenas em determinados momentos. Difícil é perceber se mentalmente tem as qualidades decisivas para chegar ao alto nível. Difícil é perceber se tem os comportamentos adequados, se reage bem aos diferentes momentos, como responde aos períodos mais complicados… Daí, impõe-se repensar o tipo de observadores que fazem mais sentido no futebol de hoje. Que qualidades deve ter quem analisa? Que tipo de formação necessita, em que áreas, e que conhecimentos deve aprofundar que os ajudem a entender melhor aquele que joga e não o jogador?

“Os clubes devem pensar seriamente em como substituir o futebol de rua. Os jovens precisam de mais tempo de treino”.

A formação de jogadores enfrenta grandes desafios e Rangnick toca num dos pontos-chave, talvez até mais do que o regresso do futebol de rua: os jovens, hoje, já não têm tempo para jogar à bola. Têm as consolas, as redes sociais, distrações que nunca mais acabam, e todo esse contexto social não pode ser dissociado do contexto desportivo. Pelo contrário, esse contexto social deve ser tido em conta quando se pensa e constrói o contexto desportivo. Clubes e treinadores devem procurar soluções, mas elas também podem vir dos pais e dos próprios atletas que querem, realmente, apostar numa carreira futebolística. Nunca se treinou tão pouco - e por isso mesmo com tão pouca variedade -, como hoje e isso também tem implicações nos treinos, cada vez mais específicos e com linhas orientadoras que deixam pouco espaço para o treino essencialmente técnico e virado para as individualidades. Como se pode promover e provocar essas alterações? O que os clubes podem fazer para operacionalizar outras formas de treinar? Repensar e ajustar é uma necessidade, sob pena de se estar a formar jogadores iguais.

“O mais importante não é correr rápido, mas pensar rápido. Que sejam capazes de analisar a situação e logo perceberem o que devem fazer. Se isto, acrescentas a mentalidade e o talento da personalidade, tens um grande (jogador)”.

Concordo com Arsène Wenger, quando defende que a próxima revolução no futebol será a neurociência e é algo sobre o qual já venho refletindo e discutindo (como aqui). Como decidir melhor e mais rápido, mas também como tornar os jogadores mais fortes mental e psicologicamente, mas resistentes às adversidades, mais inconformistas e menos acomodados, mas predispostos a enfrentar dificuldades e pouco dados às facilidades. E há todo um mundo por descobrir e por fazer nesse sentido. Não é preciso descurar a formação futebolística, mas acredito que é urgente aprofundar a formação humana e alimentar constantemente a personalidade das pessoas com características que as tornem não só mais competentes a jogar futebol, mas também mais preparados para jogarem futebol ao mais alto nível de exigência competitiva.

“80% dos 200 jogadores participantes nos quartos de final da Liga dos Campeões já jogavam em escalões de adultos quando tinham 17 anos”.

É um dado avassalador, não é? Principalmente, quando estamos em Portugal, um dos países onde os clubes menos apostam na formação, apesar do trabalho na formação ser reconhecidamente um dos melhores a nível mundial. Coisas inexplicáveis à parte, este dado levanta questões importantes, a mais importante talvez esteja relacionada com as etapas associadas à formação do futebolista. Ser precoce não é mau, mas também só é bom quando alguém avançado para a idade é bem enquadrado e inserido nos contextos certos que potenciam o seu crescimento. Ter essa perceção é difícil e essa vontade nem sempre (quase nunca?) existe, já que isso muitas vezes implica hipotecar resultados, vitórias e títulos. Mais importante do que ganhar jogos, é levar os jogadores em formação para patamares de exigência que os obriguem a evoluir e a crescer em vários.

A entrevista de Ralf Rangnick tem muito mais sumo e pontos de interesse. E é tão rica que deve ser lida por gestores, treinadores, formadores, observadores e jogadores.

Feedback: como, quando e Quanto

Vasco Samouco — Thu, 15 Oct 2020 17:54:24 GMT

E se um treinador que passe o jogo sentado no banco, praticamente sem falar, tiver tanta influência como outro que esteja em pé, a andar de um lado para o outro, a dar indicações constantemente? Mais: e se esse que está sentado, calado e aparentemente desligado do que se está a passar tiver mais impacto positivo do que o outro no rendimento dos atletas e das equipas?

A comunicação tem muito que se lhe diga. Está longe de ser só o que se diz. Também é como se diz, os momentos em que se diz e para quem. Já refleti sobre isso (aqui e aqui), mas desta vez foi outra coisa que me fez pensar: o que é que aqueles que ouvem e vêem são capazes de assimilar, perceber e decorar para depois aplicarem essa informação? Afinal, o grande objetivo quando se comunica é que a mensagem chegue ao recetor de maneira eficaz, isto é, que ajude, que seja uma mais-valia e realmente diferenciadora.

Esta semana, um tweet de Doug Lemov, escritor, professor e investigador na áreas do ensino e da liderança, remete-nos precisamente para isto. Diz ele que “os treinadores dão muito mais feedback aos atletas do que aquilo que eles conseguem processar”. A base que sustenta esta convicção reside na Memória de Trabalho, termo que vale a pena aprofundar e ter bem presente quando se quer corrigir, ordenar, ensinar, treinar, alertar.

Ora, a Memória de Trabalho é o que “permite o armazenamento temporário de informação com capacidade limitada” e essa informação é mantida apenas enquanto for útil. “Chama-se memória de trabalho à atividade de armazenamento e de utilização de informação ligada especificamente à realização de uma tarefa”, para além de que “qualquer informação que tenha estado na memória a curto prazo e que se perca, estará perdida para sempre”. E a Memória de Trabalho é limitada. Muito limitada. Doug Lemov, por exemplo, defende que ela “rapidamente fica cheia”. No mesmo sentido, num dos comentários ao tweet em questão, alguém recordou um “professor que aprendeu, tardiamente, que os alunos apenas são capazes de absorver uma ou duas ideias por aula”. Há quem defenda que a Memória de Trabalho tem capacidade para mais, mas nunca para muito mais.

Então, e tendo tudo isto em mente, de que maneira é que os treinadores podem ajudar os atletas através da informação que transmitem? Voltando ao princípio: que treinador terá mais impacto, o que está sempre sentado ou o que está sempre a dar instruções?

Não sei, acho que é impossível saber. Se calhar, nenhum do dois e talvez a resposta ande no meio dessas duas formas de estar e de agir. Mas o que vale a pena refletir, do ponto de vista do treinador, do líder, do gestor, etc, é que tudo aquilo que se diz deve ser muito bem pensado, nas diferentes dimensões das quais depende o impacto do que se transmite. Como se diz e quando se diz é tão importante como a quantidade de coisas que se dizem.

Gil Sousa, treinador, escritor e professor, deu a conhecer um estudo (no programa ‘Minha Casa, Tua Casa’, disponível no Youtube) cuja conclusão é que, em treino, os treinadores mais experientes, normalmente, só dão instruções e feedback após a ação (por exemplo, num exercício de finalização, depois do jogador finalizar e não antes), de forma a não condicionar o que o jogador fará. Já Matias Manna, autor do ‘Paradigma Guardiola’, ex-adjunto de Marcelo Bielsa e Jorge Sampaoli, recorreu à sua atividade como professor universitário, para, num trabalho do ‘Planetfootball’, defender que “a pior coisa que pode acontecer numa aula é o professor falar demais”.

Portanto, falar demais ou falar de menos?

Daquilo que vejo, considero que, se não falam de mais, os treinadores dizem muitas coisas dispensáveis. Até que ponto faz sentido chamar a atenção de um jogador por causa de um mau passe? O jogador, por ele mesmo, é incapaz de se aperceber de que passou mal a bola, que fez um mau cruzamento ou um mau remate? Então, até que ponto essa informação é importante para ajudar? Na maior parte das vezes, o atleta não saberá que errou? Quantas vezes, os treinadores não dizem coisas que os atletas já se aperceberam, enchendo assim, a Memória de Trabalho com informação dispensável e irrelevante e diminuindo o espaço vazio para informação realmente valiosa? E quantas vezes querem ensinar, corrigir e transmitir coisas e mais coisas, acabando, no fundo, por tudo se perder e nada ser apreendido?

Apesar da toda sustentação científica que explica a Memória de Trabalho, saber o impacto que um treinador tem através da comunicação é muito complicado. Mas vale a pena pensar nisto: o treinador que não diz nada e está sossegado no banco também pode ter impacto positivo no rendimento dos atletas e das equipas porque, simplesmente, não diz coisas que não devia dizer.

‘Moneyball’ e a complexidade do êxito

Vasco Samouco — Thu, 08 Oct 2020 18:25:13 GMT

O Brentford e o Midtyjlland não têm sucesso por causa do uso massivo da ‘big data’; o Lille não é um clube exemplar devido à rede de scouting tão brilhantemente organizada e aproveitada; o Manchester City não ganha por ter muito dinheiro, assim como o Barcelona não viveu o seu período mais vitorioso e construiu uma das melhores equipas de sempre por apostar na ‘cantera’; ou o Ajax faz a diferença pelo trabalho feito nos escalões de formação. Ou, dito de outra forma, não é só por cada uma destas razões que estes clubes têm ou tiveram êxito.

Os bons resultados nunca são consequência de uma só coisa, tal como os maus resultados dificilmente têm uma só causa.

Sempre que posso, revejo o ‘Moneyball’. Por esta altura, até porque o termo já está bem enraizado no futebol, todos sabemos do que se trata. É um filme inspirador. Mas o interessante é que aquilo que foi feito e é visto como algo para salientar uma mudança de paradigma no desporto (no caso, o beisebol) devido ao uso das estatísticas para recrutar e construir uma equipa boa com atletas subvalorizados, acaba por ser mais do que isso.

Confiando no filme (não li o livro) como espelho da realidade, a aposta de Billy Beane (representado por Brad Pitt) começa a correr mal. Os Oakland Athletics perdem praticamente todos os jogos no início dessa época e é só quando o diretor-geral da equipa assume posições de liderança eficaz (vai ao balneário depois de uma derrota, ouve música e dá um sermão aos jogadores: “o som da derrota é o silêncio”) e toma decisões fortes ao nível de gestão (manda atletas embora para o treinador fazer o que ele quer ou prescinde de atletas potencialmente bons, mas que não têm rendimento) que os Oakland Athletics começaram a ganhar jogos, acabando a fazer história nessa época (recorde de vitórias), com a Billy Beane a tornar-se alguém importante no mundo desportivo.

Ou seja, a aposta na ‘big data’ foi, de facto, diferenciadora, disruptora e influenciadora, mas o que fez a diferença neste caso concreto foi o facto de essa aposta estar acompanhada de outras decisões, outros comportamentos e outras ações que se revelaram decisivas para o sucesso do projeto e da ideia.

O mesmo é válido nos casos mencionados acima. O Brentford usa e abusa da análise de dados, mas também aposta muito em treinadores e em especialistas relacionados com mindset, alimentação, etc, enquanto o Midtyjlland concilia a ‘big data’ com um trabalho notável na formação de futebolistas e em competências humanas para as mais diversas áreas. O Lille tem uma rede de scouting incrível, claro, mas isso é apenas uma parte de um projeto e de uma ideia de gestão e de evolução mais completa. O Manchester City tem dinheiro, óbvio, mas usa-o para alimentar uma ideia e uma visão de médio e de longo-prazo e percebeu que precisava de um grande treinador para potenciar os grandes jogadores que compra. O Ajax é dos clubes que melhor trabalha ao nível formativo, mas depois aproveita esses jogadores, dá-lhes espaço na equipa principal, ganha com eles e depois vende de maneira a abrir espaço para a próxima fornada.

Explicar vitórias e derrotas é mais complexo do que pode parecer e simplificá-las pode ter consequências negativas e pouco produtivas. Não é por se apostar na ‘big data’ que, de repente, um clube será tão bem sucedido como o Midtyjlland, nem por se apostar na formação que todos podes ser o Ajax ou o Barcelona de Pep Guardiola; nem uma estratégia de scouting brilhante fará de todos os clubes um Lille. É preciso mais do que isso para se aspirar ao sucesso contínuo e consistente.

Tal como um bom treinador não tem apenas uma qualidade e as boas equipas não se destacam numa só vertente do jogo, também é um erro presumir que um clube tem sucesso por causa de uma estratégia específica ou porque se destaca em alguma coisa. Não, os clubes que têm sucesso consistentemente fazem muitas coisas bem, exploram vários aspetos e unem todas as forças que conseguem, aos mais variados níveis.

Os milagres acontecem lá de longe a longe e isso pode levar a pensar o contrário, mas não há fórmulas milagrosas para se ter bons resultados de forma contínua. O que há são projetos idealizados e alimentados a vários níveis, que têm, realmente, algo que os diferencia e lhes dá um mediatismo maior, mas que inserem essa mais-valia num todo mais profundo e abrangente, menos óbvio e, acima de tudo, pensado holisticamente. Os bons resultados têm várias causas.

O que todos os bons treinadores têm (e não é conhecimento)

Vasco Samouco — Thu, 01 Oct 2020 19:36:03 GMT

Manuel Sérgio: “Quem só sabe de futebol, de futebol nada sabe.”

Mal acabei de ver a série ‘The Playbook’, um pensamento emergiu quase imediatamente: qualquer um daqueles cinco treinadores/as seria bom e competente se se dedicasse a outra modalidade, fosse ela qual fosse. Doc Rivers seria um bom treinador de futebol, tal como Jill Ellis seria uma boa treinadora de basquetebol e Patrick Mourataglou seria um bom treinador de, sei lá, andebol. Porquê? Porque o que torna os treinadores bons, o que define os melhores, não é o conhecimento que têm do desporto a que se dedicam, mas sim todo um conjunto de qualidades, vivências, experiências e características pessoais que vão para lá do jogo e do treino.

O que faz de alguém um bom treinador? É uma pergunta com muitas respostas, todas elas mais ou menos lógicas, nenhuma delas 100% indiscutível e aceite como verdade absoluta. Ainda bem. Para mim, contudo, tudo está relacionado com um aspeto: todos os treinadores, independentemente das modalidades, têm, ou deviam ter, como objetivo principal ajudar os atletas a evoluir, desportivamente e não só, e ajudá-los a competir no máximo das suas capacidades, para, com isso, ganharem mais vezes do que perdem e atingirem metas coletivas. Depois, indo mais ao pormenor, as formas que usam para o conseguirem podem variar, e variam, como a série mostra. Então, ser um bom treinador talvez seja, muito resumidamente, contribuir para o desenvolvimento dos atletas, não? (Um aparte: uma das regras de Mourinho é “treina a equipa e não os jogadores”, mas como se faz evoluir a equipa sem melhorar/treinar os jogadores?)

Ora, um treinador só consegue ajudar os atletas quando os influencia, quando os inspira (tal como Jorge Araújo defende), quando lhes dá informações úteis (e estas podem estar relacionadas com a atividade que praticam, ou não – há muita coisa útil para os atletas fora do campo, das piscinas ou dos pavilhões), capazes de melhorar o rendimento desportivo. Por isso é que os bons, os melhores, treinadores/as têm que ser e são muitas coisas. São pai ou mãe, são confidentes, têm que ser gestores, são líderes, são exemplos e referências de comportamento, são comunicadores, etc. E, talvez, tenham que ser todas estas coisas mais vezes do que, simplesmente, a pessoa que sabe muito do jogo e que dá bons treinos. Se forem tudo isto em bom, então o êxito, seja qual for a definição que lhe dêem, dificilmente não acontece.

Claro que o conhecimento da modalidade em que trabalham é importante, calma. Ninguém pode ser treinador do que quer que seja se não souber do jogo que tem que jogar e para o qual tem que treinar, logo ninguém é treinador do que quer que seja sem conhecimento. Mas, e o ponto é este, ninguém é um bom treinador só com conhecimento. Ou seja, acredito que o conhecimento não é tão ou mais importante que tudo o resto. Porque ele, por si só, não torna os treinadores mais preparados para liderar, gerir equipas e lidar com pessoas.

Ainda para mais no contexto atual em que o conhecimento nunca foi tão grande, tão vasto e tão profundo e nunca esteve tão acessível e disponível para consulta. E o paradoxo é que por essas mesmas razões é que o conhecimento nunca foi tão insignificante e tão pouco decisivo: a um nível alto, onde os melhores competem, todos têm um conhecimento enorme, logo é mais difícil que seja o conhecimento a garantir melhores resultados. O conhecimento já não chega para tornar os treinadores mais fiáveis, mais inspiradores ou referências para os atletas, e é pouco para explicar por que se escolhe o treinador X em vez do treinador Y.

Voltando à série ‘The Playbook’. É notório que os treinadores e as treinadoras consultados(as) sabem o que faz a diferença para se ter bons resultados, para haver evolução e conquistar objetivos. A mentalidade, o saber reagir aos bons e aos maus períodos/resultados, a predisposição para se superarem consecutivamente, a avaliação a tudo o que fazem, o aprender com os erros, a capacidade de discernirem diferentes momentos, a comunicação, a linguagem usada, a importância da relação treinador-atleta, os vínculos emocionais, o aproveitamento de experiências pessoais para melhorarem competências… tudo isto é evidente nos testemunhos de Doc Rivers, José Mourinho, Jill Ellis, Patrick Mourataglou e Dawn Staley.

O meu ponto é: todos os bons treinadores, independentemente da modalidade em que trabalham, partilham qualidades e têm características em comum. Por isso, se quisessem, seriam na mesma bem-sucedidos noutro desporto. Porque o mais importante, o mais complexo, o que exige mais atenção e mais cuidado, já eles têm.

Os melhores treinadores não são os que têm mais conhecimento da respetiva modalidade, tal como os melhores professores não são os que sabem mais da disciplina que lecionam nem os melhores gestores são os que têm melhores notas em cursos de gestão, nem os melhores médicos são os que sabem mais da medicina propriamente dita. Isso é apenas uma parte de um todo muito mais complexo e cada vez mais exigente a outros níveis.

Neste texto defendi como os treinadores do futuro no futebol podem vir de outras áreas e atividades. Se calhar, até podem vir de outras modalidades. Se forem bons líderes, bons gestores, bons comunicadores, boas pessoas e bons exemplos, dificilmente não farão a diferença.

Para os clubes: antes de pensar em receber, pense em dar

Vasco Samouco — Thu, 24 Sep 2020 20:02:53 GMT

Por que razão um jogador virá para o nosso clube e não para outro? Por que razão uma empresa decidirá apoiar-nos e não a outros? O que leva os pais a pagar-nos para ficar com os filhos e não se decidirem por outro clube a 10 ou 15 quilómetros de distância?

Para-se para pensar um bocadinho sobre isto e a conclusão faz sentido: o futebol é uma atividade de troca de serviços, feito de relações e acordos bilaterais, em que ninguém dá alguma coisa em troca de nada. E é justo que assim seja. Um clube quer resultados de um treinador, mas o treinador espera que o clube lhe dê as melhores condições; um treinador espera o máximo dos jogadores, mas os jogadores esperam que o treinador os ajude a evoluir e a crescer; um clube quer a ajuda de uma empresa, mas a empresa quer tirar proveito disso; os adeptos fazem-se sócios, pagam bilhetes ou, simplesmente, sentam-se em frente à televisão e querem bons jogos, boas exibições e bons resultados. Não só é justo, como faz sentido.

Esta situação não é nova, mas acentuou-se incrivelmente nos últimos anos, com o aumento do mediatismo, do escrutínio, do dinheiro, da oferta, da cobertura televisiva, com a presença das redes sociais, etc. E continuará a aumentar, se se tiver em conta que a competição e a concorrência, sob todos os pontos de vista, será cada vez mais feroz.

Os clubes de futebol nunca tiveram tanta concorrência como agora, inclusivamente uns dos outros. Não é o problema de haver muitos clubes, que os há efetivamente; a questão é que há muitos clubes que agora estão à disposição de muita mais gente, em diferentes países, continentes até. Hoje é fácil ver jogos de todo o Mundo, é fácil ir jogar para o estrangeiro, é simples colocar um logotipo ou um patrocínio numa camisola, esteja ela a 10, a 10, a 1000 ou a 10 000 quilómetros de distância.

Há muitos jogadores, há muitos clubes, há muitos jogos, há muitos campeonatos, logo há muito por onde se escolher. Para todos. E isto é válido quando o assunto é contratar jogadores (como é que os convencemos a jogar por nós?), mas também é válido, importante e, acredito, decisivo, quando se quer convencer os pais de que o nosso clube é o ideal para os filhos ou quando se procura convencer uma empresa a investir em nós.

Devemos querer que invistam em nós. E isso muda tudo. Já não é de ajudar que se trata (as empresas também querem retorno, lembra-se?), mas de estabelecer parcerias e de atrair parceiros e investidores para o nosso lado, graças à nossa ideia, à nossa visão, à nossa causa, aos nossos valores.

O dinheiro continua e será sempre importante, mas é possível combatê-lo e diminuir o peso que tem. É uma obrigação quase, mesmo para os que têm muitos milhões à disposição.

E o primeiro passo para isso é ter-se a noção de que no futebol, como em tantas outras atividades (em todas?), tem que se dar para receber e não pensar apenas em receber. Ter uma ideia de jogo, alimentar uma política desportiva atrativa, estar associado a uma causa, defender determinados valores é, por isso mesmo, cada vez mais importante. É fazer sentir aos que queremos que nos ajudem que não queremos que o façam porque sim e porque precisamos, mas porque podem fazer parte de algo diferente, especial, poderoso, com visibilidade, reconhecimento, e capacidade para devolver a confiança e a escolha em nós na mesma medida.

Acredito que o caminho para se ser bem sucedido neste futebol cada vez mais competitivo, onde se luta quase desesperadamente por cada jogador, por cada ponto, por cada milhão e por cada espaço mediático, passa por pensar primeiro em dar (o quê, como e para quem pode variar de caso para caso), para depois receber. Em vez de se correr sempre atrás de apoio, de dinheiro, de patrocínios e de jogadores, pense-se em como se pode atraí-los. O que é que temos de diferente dos outros? O que é que eles ganham ao juntarem-se a nós?

“Defende uma CAUSA, cria VALORES que te identifiquem claramente e alimenta uma CULTURA. É assim que estás mais perto de atrair atenção, garantir fidelidade e apoios, independentemente dos resultados. Em vez de seres tu a ir atrás deles, serão eles a querer associar-se a ti”.

Definir objetivos: o que se quer é diferente do que se pode

Vasco Samouco — Thu, 17 Sep 2020 19:50:09 GMT

A criação de um plano e de qualquer projeto nasce de dois pressupostos determinantes, e que são o ponto de partida de tudo: 1) onde se está; 2) onde se quer chegar. Mas o que separa o ponto 1 (o início) do ponto 2 (o fim) é composto por todo um mundo de desafios, de percalços, de conquistas indispensáveis e pela definição e concretização de outros objetivos sem os quais alcançar aquilo que está identificado como a meta é muito mais difícil.

Neste sentido, pensar a médio e a longo-prazo não significa, nem pode, descurar o curto-prazo porque é aquilo que se faz continuamente, passo a passo, que vai dizer se os objetivos traçados para um espaço temporal mais longo serão conseguidos, se, no mínimo, são lógicos, alcançáveis e compatíveis com o processo que se está a desenvolver, ou se, pelo contrário, devem ser repensados e ajustados.

Ou seja, um plano e um projeto são feitos tendo em consideração vários objetivos, uns mais ou menos imediatos, outros mais ou menos distantes, mas que surgem sistematicamente e que exigem respostas adequadas. Como tal, têm expectativas associadas, nas diferentes alturas e nos diferentes contextos do processo, e geri-las é, por isso, fundamental para evitar erros, passos em falso, palavras fora do lugar e decisões desenquadradas. Ao mesmo tempo que é preciso ter todo o cuidado para nunca esperar de mais – pode resultar em passos atrás e até, no pior dos casos, condenar um projeto –, também é preciso ser-se suficientemente ambicioso para evitar o conformismo, para potenciar o entusiasmo e para continuar a crescer.

A gestão de expectativas é algo essencial para qualquer clube/equipa/organização ter um rumo a seguir, um processo a evoluir e uma ideia para alimentar. É a diferença entre não se precipitar quando as coisas correm muito bem e não desarmar quando as coisas correm mal. É fundamental para se ter sustentabilidade, para pensar com clareza, para manter os pés no chão, para estabelecer objetivos alcançáveis e para tomar melhores decisões, que não estejam nubladas por uma ambição desmedida, incoerente e pouco fiável. Querer mais do que se pode fazer, num determinado momento, é o primeiro passo para perder o norte, desviar-se do caminho traçado e correr riscos desnecessários.

As expectativas (e, de alguma maneira, os objetivos) também têm que ter em conta a concorrência – que um clube português tenha a expectativa de ganhar a Liga dos Campeões tendo em conta as diferenças, a todos os níveis, para clubes ingleses, alemães, espanhóis ou italianos, faz pouco sentido. As expectativas, portanto, devem ser estipuladas depois de se analisar o que nos rodeia, os contextos próprios e alheios e após uma análise profunda que permitirá mais clareza para perceber o que se pode conseguir e o que dificilmente será conseguido.

Em cada momento, em cada situação, é necessário ter/estabelecer prioridades, sempre tendo em conta o que já foi feito e o que ainda falta fazer para chegar onde se quer, ao tal grande objetivo, e sempre acompanhado de um discurso compatível com a situação atual e com as metas que se seguem. As palavras têm consequências, mais do que se possa imaginar: podem colocar pressão em demasia ou aliviar a pressão, podem estimular e incentivar ou podem constranger. A mensagem tem sempre resposta, por isso cuidado.

O caso do Benfica (cuja eliminação de Liga dos Campeões me levou a esta reflexão) é paradigmático de uma deficiente gestão de expectativas, com consequências imprevisíveis, se calhar nem sequer ponderadas. Pensar em ter bons resultados europeus numa altura em que nem sequer se consegue ter bons resultados nas competições nacionais é ter as prioridades trocadas, é querer já o topo quando ainda nem sequer se conseguiu chegar a meio.

Não que não seja importante noutros momentos, mas gerir expectativas tem tudo para ser decisivo nas alturas em que tudo parece correr bem e em que tudo aparenta estar no caminho certo e não ser possível falhar ou perder. É aí que é preciso baixar os níveis de euforia, de alguma forma relativizar e seguir fiel ao que está planeado, sem querer saltar etapas. Um bom resultado, surpreendente e improvável, pode fazer acreditar que se podem conseguir coisas ainda maiores e é aí que a guarda baixa e os erros acontecem. Gerir expectativas quando se faz grandes investimentos, grandes contratações e quando se conseguem resultados acima do previsto é estar um passo à frente.

Acredito que mais vale pecar por defeito na ambição e superar as expectativas do que pecar por excesso e ficar aquém; é preferível começar com pouco e ir crescendo paulatina e sustentadamente do que querer logo muito e ficar desiludido. Até porque quem não concretiza objetivos quando a exigência é menor também não está preparado para lutar por objetivos mais altos.

O melhor CEO do futebol brasileiro sobre como tornar os clubes sustentáveis

Vasco Samouco — Thu, 10 Sep 2020 09:31:56 GMT

Pedro Henriques tornou-se dirigente do Bahia aos 29 anos e durante quatro épocas, primeiro como vice-presidente e depois como diretor-executivo, ajudou a reerguer o clube de uma falência que era desportiva e financeira. É um dos dirigentes mais respeitados do futebol brasileiro, tendo sido eleito o melhor CEO em 2019. Nesta entrevista, a segunda disponível no canal do YouTube depois de Jorge Araújo, explica o processo que tirou o Bahia da crise e como isso pode ajudar outros clubes, e como ser competente e profissional fora do campo é essencial para conseguir bons resultados desportivos. Os desafios e os erros a evitar na gestão, a necessidade de alimentar uma cultura e uma mentalidade de crescimento constante, ter uma visão que oriente todas as decisões tomadas, a importância de pensar no médio e no longo-prazo e o futuro que espera o futebol são outros dos temas abordados.

A entrevista completa está disponível NESTE LINK.

Em baixo, deixo-lhe algumas das passagens mais interessantes da conversa:

A RECUPERAÇÃO DO BAHIA

”Faltava transparência. Os sócios não entendiam o funcionamento do clube e começamos esse processo de democratização, de profissionalização e de gestão profissional”.

“No Brasil, os mandatos são muito curtos. Então, o que fizemos foi estabelecer metas mais práticas, de curto e de médio-prazo, que, se consolidadas e reiteradas ao longo do tempo, poderiam fazer com que o clube atingisse esses objetivos de longo-prazo”.

“O planeamento que fizemos privilegiava atletas oriundos da formação, uma reformulação completa da estrutura organizacional do clube, com cargos e salários condizentes dentro da organização, porque um clube de futebol não é só futebol. Tem marketing, tem administração, tem património… Quando pensámos o plano, desenvolvemos um organigrama muito funcional e o Bahia passou a ter apenas três diretores. Contratámos profissionais para o marketing, para o futebol e para a área financeira, e esse era o núcleo duro para tomar decisões”.

ERROS DOS DIRIGENTES

”O básico no futebol é você só se comprometer a fazer o que você tem capacidade para fazer, só que muitas pessoas não têm esse entendimento. Os dirigentes estão mais preocupados em fazer nome, em ganhar e assim endividam o clube”.

”São várias decisões, no dia-a-dia, que vão revelar que tipo de dirigente está à frente do clube, se está preocupado em tomar as medidas mais adequados para tornar o clube forte no médio e no longo-prazo ou se ele quer apenas ter conquistas para deixar um legado como se ele fosse um grande vencedor”.

“Há uma linha muito ténue entre a convicção no desenvolvimento de um trabalho e a teimosia. Não se pode achar que se é o dono da verdade. O dirigente inteligente é o que aprende com os seus erros e o mais inteligente é o que aprende com os erros dos outros”.

GESTÃO DE CLUBES

“O próprio Bahia ainda paga inúmeras dúvidas a ex-funcionários de clube que recorreram à Justiça. Se o Bahia pudesse usar o que paga de dívidas antigas para o futebol podia ter mais uns quatro jogadores de altíssimo nível. Isso mostra que a gestão irresponsável torna a equipa mais fraca, é indiscutível“.

“Não se pode ser estritamente cartesiano e pensar unicamente no aspeto financeiro e administrativo, mas você tem que ser o máximo responsável possível. É preciso ser ousado, saber arriscar, mas os riscos devem ser calculados“.

“Um dos melhores livros do futebol é ‘A Bola não entra por acaso’, mas eu discordo: a bola entra bastante por acaso. Cabe a nós, dirigentes, fazer com que todas as decisões tenham fundamento para conseguir o crescimento pretendido“.

”Saber qual é o DNA do clube, qual o modelo de jogo que se quer implementar, é essencial para não tomar decisões erradas logo no início. Não posso querer um estilo de jogo proativo e contratar um treinador reativo”

A IMPORTÂNCIA DE TER UMA VISÃO E ALIMENTAR UMA CULTURA

“O incómodo puro no futebol gera resignação, mas você tem que se incomodar e agir. A autocrítica sozinha não leva a lado nenhum, ela tem que vir acompanhada de ações para fazer os reparos e esses reparos vêm com ambição aliada à responsabilidade”.

“O Athletico Paranaense é o clube referência para mim porque começou esse processo de profissionalização desde a década de 1990: não era sequer o melhor clube do seu Estado e hoje é indiscutivelmente o melhor. É um exemplo de desenvolvimento de trabalho a médio e a longo-prazo e tem outra coisa interessante: há 20 anos colocou a meta de ser campeão do Mundo em 2024 e todos os funcionários sabem isso porque é repetido constantemente. Isso entra na mentalidade e a mentalidade não pode ter acomodação, é o principal para se mudar a cultura“.

“Para planear é muito importante saber qual é a missão, a visão e os valores do clube para assim se ter os pilares fundamentais da gestão desportiva, de maneira a que cada ação e decisão se reflita nessa visão. E no futebol isso quase não existe”

”Não adianta ter o melhor planeamento e ter as melhores políticas se no dia-a-dia não se implementar a cultura que se quer. É essencial ter uma linha de trabalho que gera sempre inconformismo”.

https://www.youtube.com/watch?v=pAOFMaSgX54

O jogador que não lê nem tem outros interesses

Vasco Samouco — Thu, 03 Sep 2020 17:14:54 GMT

No futebol, ainda se confia mais em treinadores que “pensam futebol 24 horas por dia” e no que “dorme pouco”, como se isso tivesse algum proveito com sustentação real, e em futebolistas que se dedicam em exclusivo – ou seja, quando não estão a jogar nem a treinar, não fazem mais nada – à atividade. Acredito que o profissionalismo é levado a um extremo que não traz vantagens comprovadamente garantidas e é medido por padrões duvidosos, que em nada asseguram um trabalho mais bem feito, com melhores resultados ou mais boas decisões. A quantidade de tempo que se trabalha é mais importante do que a qualidade. Vá lá saber-se porquê.

Parece que só há duas opções: ou trabalha; ou descansa e simplesmente não faz nada que, supostamente, lhe tire a concentração e o foco do jogo. Apesar de isto também ainda ser válido para treinadores, é com os jogadores como assunto que vale a pena refletir sobre esse preconceito. Afinal, são eles quem tem mais tempo livre, menos trabalho e também menos responsabilidades.

Vários treinadores – mais noutras modalidades que não o futebol e principalmente no desporto americano, de entre os que que mais acompanho –, também pelas exigências cada vez maiores que a função requer, já se aperceberam da importância de ir buscar conhecimento a outros lados, de ler, de explorar áreas diferentes, de falar com pessoas aparentemente sem nada que ver com o futebol ou desligar simplesmente: Pep Guardiola é um leitor voraz, Julian Nagelsmann é fã de desportos radicais e durante o ano sabático Thomas Tuchel visitou universidades para falar e consultar professores de diferentes disciplinas.

Por outro lado, alguns dos empresários, CEO’s, políticos e empreendedores mais destacados do Mundo também salientam a importância, a necessidade até, de encontrarem e alimentarem outros interesses, embora também com a perspetiva de com isso se desenvolverem e melhorarem nas respetivas atividades.

Ou seja, há a convicção de que essa preocupação de ir em busca de mais informação, de beber de outras fontes, de alargar os horizontes, de saber mais de mais coisas, ajuda a trabalhar melhor, aumentar o rendimento e a ser um profissional mais capaz. Não pode o futebolista também beneficiar com essa forma de estar e de atuar?

Muitos estudos, artigos e testemunhos destacam a importância de ter outros interesses e ocupações, para além da atividade profissional. No futebol de alta competição, no entanto, isso não só é difícil, como até é visto com desconfiança. Erradamente?

Mantenhamo-nos em estudos, textos cientificamente sólidos e exemplos práticos. Se há quem defenda a especialização precoce e a prática deliberada desde muito cedo como a base decisiva para uma carreira de sucesso, seja no que for, também há quem considere que a formação deve ser o mais diversificada possível no início (praticar vários desportos, por exemplo) e a especialização deve vir mais tarde, porque viver e experienciar contextos diferentes melhora as qualidades, físicas e mentais, que mais tarde serão importantes, independentemente da modalidade escolhida para seguir em frente. Eu estou tentando a inclinar-me para esta última teoria.

Neste sentido, há pontos em aberto: a especialização, mesmo tardia, é importante, claro, mas é impeditiva de ser conciliada com outras atividades e interesses? Ou será que a diversidade de experiências, atividades e interesses, se ajustada ao profissionalismo exigido e exigente, não continuará a ter mais-valias associadas?

Os exemplos acima mencionados permitem responder taxativamente que sim à segunda pergunta. Mas se a resposta for não, por outro lado é difícil acreditar que ter outros interesses fará algum mal e prejudicará o rendimento desportivo e diminuirá a qualidade como futebolista. Se a pessoa for melhor, mais conhecedora, menos fechada ao que o rodeia, mais presente e com um pensamento lateral mais vincado, não será um jogador melhor? Ou, no mínimo, não terá mais possibilidades de ser um jogador e, não menos importante, um colega de equipa mais valioso?

Ver outras coisas, ler, estudar, ir para a faculdade, tirar cursos, conversar com pessoas de outras áreas, estar aberto a experiências pouco futebolísticas mas com forte cariz pessoal e humano, vivê-las na plenitude, pensar sobre elas e aprender com elas, meter-se noutros contextos e explorá-los… Se há desenvolvimento pessoal e intelectual, há maiores possibilidades de existir mais perspetiva, de se ter outra visão das coisas, mais ginástica mental, mais informação, outras maneiras de olhar para o sucesso e para o insucesso, formas melhores de lidar com a pressão, com colegas de equipa e treinadores; há mais relativização, olha-se para os resultados de outra maneira, a capacidade de reação é melhorada. As vantagens são muitas.

Ter outros interesses, conciliá-los e, se possível, aproveitá-los com o futebol, enriquece jogadores, treinadores e, consequentemente, enriquece as equipas. E numa altura em que o profissionalismo é tão exacerbado, tão empolado, tão quadrado e pouco flexível, faz sentido refletir até que ponto isso não poderá estar a privar futebolistas, e não só, de ferramentas interessantes e qualidades importantes que os tornem melhores, mais preparados e mais competentes.

Também os clubes devem informar-se e tentar perceber se não podem tirar proveitos, desportivos e financeiros, em mudar a forma de pensar e em dar liberdade aos respetivos jogadores para que façam outras coisas, conciliem o futebol, sempre dentro do possível, com outras atividades e procurem fora do campo outros argumentos que os ajudem no treino, no jogo e no balneário.

Muitas das personalidades mais importantes de todos os tempos, nas mais diversas áreas, como Leonardo Da Vinci, Benjamin Franklim, Isaac Newton, Goethe ou Platão, tinham interesses variados, estudavam várias matérias e discutiam sobre assuntos aparentemente inconciliáveis. E acredita-se que essa era uma das características que os tornavam tão especiais e tão bons no que faziam ao ponto de ainda hoje, séculos e séculos depois, serem referências de rendimento. O futebol será assim tão diferente?

As revoluções nascem da má gestão

Vasco Samouco — Thu, 27 Aug 2020 20:24:37 GMT

A maioria das revoluções, independentemente da época, da circunstância e do contexto, nasce de erros, de pecados, de más decisões tomadas reiteradamente, de maus comportamentos consecutivos e de fragilidades e falhas detetadas, muitas vezes tardiamente, que têm consequências graves e duradouras no presente e no futuro. É assim na política, na sociedade, nos negócios, no desporto e no futebol.

Contratar 20 jogadores por temporada; mudar de treinador três vezes no mesmo ano e ao fim de quatro jogos; alterar políticas e estratégias consecutivamente; não dar tempo e colocar tudo em causa sistematicamente… O futebol está cheio de revoluções e as revoluções só existem e acontecem quando não há visão, organização e ideias claras.

As revoluções apenas são necessárias, inevitáveis até, quando erros sistemáticos, por identificar ou que não foram corrigidos, já não deixam margem de manobra para outras soluções, o que, no caso do futebol, podem deixar clubes e equipas num ponto demasiado fragilizado para ser resolvido com racionalidade e aproveitado para ser o início de alguma coisa. Começar uma revolução é o fim de tudo, simplesmente. E o que se segue é uma incógnita.

Por isso, quando, no plano desportivo e futebolístico, se fala em revolucionar, o que se está a dizer e a transmitir é que tudo o que se fez até então foi mal feito e não tem nada que se aproveite. É um atestado de incompetência declarado, é dizer que se perdeu tempo, dinheiro e recursos sem que disso resultasse o que quer fosse de significativo.

No futebol, as revoluções apenas surgem – até certo ponto, pode dizer-se que são obrigatórias – quando não há uma visão, um plano, um projeto, capacidade crítica e uma mentalidade de crescimento e evolução associada.

Revolucionar é uma solução de recurso, é um ato de desespero – do ponto de vista social e a título de exemplo, é isso que está a acontecer atualmente nos Estados Unidos a propósito do racismo –, também no que diz respeito a clubes e equipas de futebol, e quando é o desespero a orientar decisões quase não é preciso dizer mais nada sobre o que foi feito no passado que provocasse tal reação. Más decisões, erros em série e não corrigidos, insistência em estratégias improdutivas, pouca ou nenhuma capacidade de reflexão e aprendizagem, etc.

As revoluções no futebol são consequência de muitos males e erros que não foram solucionados, mas têm outro problema essencial associado: demoram anos a ser concretizadas e não se consolidam de um dia para o outro. Se o que se quer é construir de raiz e mudar tudo, então não faz sentido esperar que isso garanta resultados imediatos. Nem sequer é provável. Esperar o contrário é altamente prejudicial e o primeiro passo para outra revolução surgir sem haver tempo nem dados suficientes para se saber se o que se está a (tentar) fazer vale a pena.

Mudar aos poucos é, por isso, mais fiável, mais consciente e menos propenso a erros. Não há revoluções, há evoluções. E é isso que fazem os clubes, as equipas e as organizações que trabalham bem, que são exemplos de boa gestão, boa liderança e bons resultados. Como estão atentos aos erros (logo estão mais perto de os corrigir), têm a noção de que é sempre possível fazer mais e melhor, vão-se (r)evolucionando continuamente, aos poucos e quase impercetivelmente.

Regra geral, nunca está tudo mal e nunca está tudo bem e ter essa perceção é o ponto fulcral para se evitar revoluções e, pelo contrário, ir-se revolucionando, ajustando, evoluindo. É assim que pensam os que são bem organizados, bem geridos e não se acomodam. No pior, tentam ver coisas boas; no melhor, tentam ver coisas más. E assim não precisam de revoluções, já que a procura de melhorias, de soluções e de correções é constante.

O exemplo do Barcelona é paradigmático. Após anos de más decisões, má gestão, escolhas duvidosas, uma política desportiva incoerente e maus resultados, decidiu que era tempo de mudar tudo de um dia para o outro, de cima a baixo, e, aparentemente, sem muito critério (normal, em situações de desespero), em vez de ir aprendendo com os erros, encontrar explicações para os falhanços e estar constantemente alerta e preparado para ajustar estratégias.

As revoluções evitam-se. E evitam-se com organização, critério, vontade em melhorar sempre, em não ficar resignado ao que está feito e conquistado, em antecipar problemas, com o não deixar arrastar situações potencialmente perigosas, com o aproveitar os bons resultados e não esperar pelos maus para levar a cabo mudanças. As revoluções não se fazem, mas vão-se fazendo.

O profissionalismo decisivo é fora do campo

Vasco Samouco — Thu, 20 Aug 2020 20:12:55 GMT

Há um aspeto que me parece cada vez mais evidente no futebol: os clubes e as equipas só evoluem se forem tomadas boas decisões fora do campo e ao mais alto nível. Se contratam bem, se acertam na escolha do treinador, se identificam e resolvem problemas importantes, se têm uma visão, se seguem fiéis a ela e decidem nesse sentido, se apostam nas pessoas e nas metodologias adequadas, se têm uma mentalidade de crescimento permanente, etc. E o que é curioso é que nada disto diz respeito aos futebolistas: ou seja, não são os jogadores que alimentam os projetos – nem os fazem, sequer – e que ditam aquilo que os clubes são e serão no futuro. Ajudam, sim. Se forem ajudados.

Quem tem mais responsabilidades nos clubes? Quem pensa (ou devia) o clube constantemente? Quem tem que o pensar do ponto de vista desportivo, mas também financeiramente? De quem depende a sustentabilidade? Quem indica caminhos? Quem faz as escolhas mais determinantes, a todos os níveis? Pensar nestas perguntas é chegar à conclusão de que as pessoas mais importantes estão e trabalham nos bastidores, longo dos relvados. Então, porque lhes damos tão pouco valor (simbólico e prático), porque desvalorizamos esses cargos e fazemos deles algo secundário, às vezes irrelevante, na vida de um clube?

É interessante verificar que o profissionalismo de um clube se resume ao estatuto do plantel. Se os jogadores são profissionais, então falamos de um clube profissional; se os jogadores não são profissionais, então estamos perante um contexto amador. Querem-se jogadores profissionais – mesmo que esse seja o profissionalismo menos significativo se os planos forem ambiciosos e pensados para evoluir e crescer –, mas as exigências a esse nível nascem e morrem por aí. (Quase) ninguém exige dirigentes profissionais, por exemplo, e se o treinador também não o for, tal não é visto como um grande problema. Desde que os jogadores o sejam, tudo parece estar bem. Estará mesmo?

Começar a profissionalizar por onde?

Os futebolistas foram os primeiros a profissionalizarem-se no futebol. Razões históricas, contextos sociais e desportivos explicam essa evolução, mas o futebol atual é bem mais complexo, envolve muitas outras coisas, tem mais preocupações e diversas exigências. Daí que hoje os clubes mais fortes são os que estão melhor estruturados, os que são mais bem geridos, mais profissionalizados fora do campo, mais organizados, são os que têm mais conhecimento ao dispor e, por isso, tomam melhores decisões mais vezes e cometem menos erros. E isso deve ser um exemplo para os que querem evoluir, ganhar mais, melhorarem e profissionalizarem-se. Esta convicção nasce a propósito disso e de refletir sobre aqueles que querem caminhar para o profissionalismo.

Quando se fala no salto do amadorismo/semi-profissionalismo para o profissionalismo, o que se pensa, habitualmente, é nos jogadores e que a primeira coisa que se pensa fazer é torná-los profissionais. O problema é que essa profissionalização não garante crescimento sustentável, melhor gestão, mais recursos, melhores resultados, infraestruturas mais desenvolvidas, organizações mais competentes, clubes mais fortes.

São os dirigentes, num plano superior, e os treinadores, logo a seguir, que pensam e que alimentam os projetos, são eles que fazem evoluir os clubes e as equipas, são eles que têm mais responsabilidades, mais trabalho, mais preocupações, e por isso precisam de mais tempo e de mais condições. Onde um clube estará daqui a dois ou três anos depende deles, das decisões que tomam, da motivação e da qualidade que têm, do tempo que podem dedicar ao clube e às respetivas funções. Então, não devem ser eles os primeiros profissionais num clube que se quer profissionalizar? Se existir um dirigente competente que se dedique a tempo inteiro, o clube vai crescer e tirar dividendos importantes disso. Se houver um bom treinador a tempo inteiro, os jogadores vão melhorar e as equipas serão mais fortes. O profissionalismo que interessa num clube que tem a ambição de crescer começa aqui.

Quem garante a estabilidade dos clubes – indispensável para se pensar em evoluir – não são os futebolistas. Por muito profissionais que sejam. Pelo contrário, os dirigentes têm essa responsabilidade, logo é para isso que devem trabalhar. É por eles, por aquilo que pensam, que fazem e que decidem, que os clubes avançam, estagnam ou retrocedem.

Já escrevi que para mim o que fará a diferença no futuro será a qualidade dos contextos que os jogadores terão à disposição (aqui e aqui) e a maneira como se encara o profissionalismo está diretamente relacionado com isso. O que faz a diferença, o que eleva os clubes a patamares superiores, o que os torna mais fortes, mais preparados e mais sustentáveis, é o que se faz fora do campo, pelas pessoas que não jogam. Ter dirigentes, treinadores e organizações profissionais é, por isso, determinante.

Quadros competitivos sustentáveis

Vasco Samouco — Thu, 13 Aug 2020 20:14:07 GMT

Pensar o futebol, e tudo o que o envolve, como um todo já é e será ainda mais decisivo para a sua sustentabilidade, como indústria e atividade competitiva em geral, e dos clubes em particular. Há várias formas de o fazer e a centralização dos direitos televisivos é um passo nesse sentido, embora nesse caso apenas se olhe para o topo da pirâmide, para os emblemas principais. E mesmo assim, é provável que o impacto dessa medida seja mínimo, quase insignificante, numa perspetiva de médio e de longo-prazo.

O produto que se oferece, os jogos e a qualidade dos mesmos, a incerteza nos resultados, a relação entre despesas e receitas, tudo isso está relacionado com sustentabilidade e pode ajudar ou prejudicar os clubes, dependendo do que for feito e dos objetivos definidos. Mas há outro aspeto que tem tudo para ser ainda mais diferenciador quando pensamos em como tornar o produto mais apetecível e os clubes mais sérios, mais credíveis, mais apoiados, mais preparados e, consequentemente, mais fortes financeira e desportivamente: a esperança num futuro melhor, a ambição de querer mais, a perspetiva de chegar mais longe ou a simples possibilidade de se pensar “podemos conseguir”. Tentar viver em vez de lutar para sobreviver, no fundo.

Neste sentido, há algo de que se fala (muito) pouco e que, no entanto, me parece decisivo para ir de encontro à tal sustentabilidade tão urgente: os quadros competitivos. Os formatos dos campeonatos têm potencial tremendo para serem determinantes nesse objetivo de criar valor, se forem encarados como algo mais do que um mero sistema. Porque são os jogos, o ganhar e o perder, o descer de divisão ou o subir, as emoções dos jogos decisivos que atraem atenção, que criam receitas, exigem preparação, conhecimento e profissionalismo, e por isso se tornam apetecíveis. É importante, então, criar condições para haver mais possibilidades de derrotas, mas, principalmente, mais hipóteses de vitórias e de sucesso.

Olhar para cima

Como se leva alguém a investir num clube, seja dinheiro, tempo ou simples boa-vontade, seja direta ou indiretamente, e a ligar-se e a interessar-se por uma causa, se não lhe são garantidas as mínimas possibilidades de pensar em algo maior e melhor? O Campeonato de Portugal é um bom exemplo: no fim de cada época, só duas equipas entre 72 é que chegam à 2.ª Liga. Como se incentivam clubes a trabalharem para evoluir, a pensar em crescer e a ambicionar mais, com este panorama tão castrador? Não pode haver esperança se não há perspetivas de crescimento.

Não é a diminuir o número de equipas que sobem ou descem de divisão que se alimenta a ambição nos clubes e se provoca investimentos maiores mas cerebrais e projetos mais sérios e mais pensados e que se promove a sustentabilidade. Se a quem quer subir lhe forem cortadas possibilidades, então, por um lado, o normal é haver desânimo e perda de interesse; por outro, isso vai contribuir para alguns pensarem e acreditarem que só investindo mais e mais dinheiro conseguirão essa promoção, ficando mais perto de cometer erros, de não olhar a meios para atingir os fins, de apostar no êxito imediato e da colocar em risco a sustentabilidade.

Mais possibilidades e mais oportunidades para se subir de divisão, para se lutar pela permanência ou para chegar às competições europeias é um bálsamo de esperança e de ambição no início de cada temporada. É dar forças para começar outra vez. É ajudar a criar e a alimentar a ideia do “podemos conseguir” e a não resignar os clubes a um “é muito difícil, quase impossível” desanimador. É a diferença entre ter uma perspetiva de crescimento, de evolução e de convicção de que fazer as coisas bem pode ser recompensador ou não.

Que todos os jogos contem

Um dos pontos fundamentais para tornar os clubes mais e melhor preparados, mais atentos, mais responsáveis, mais exigentes e, assim, mais fortes é dar-lhes, na medida do possível, objetivos pelos quais lutar. É obrigá-los a serem fortes e competentes do princípio ao fim e não contribuir para que cheguem aos últimos jogos já com o trabalho feito, como acontece muitas veze em muitos campeonatos.

Encontrar formas de não haver – ou, no mínimo, reduzir – espaço para abrandar, para desinvestir e deixar de procurar mais coisas, é, por isso, essencial. Quando apenas descem duas equipas em 18 e só cinco podem alcançar lugares europeus, isso quer dizer que muitos não terão nada de importante e palpável para alcançar e vão limitar-se a cumprir calendário nos últimos jogos. Se descem só duas equipas, não será preciso um investimento nem um trabalho assim tão bom e tão grande para evitar a despromoção. Manter essa luta em aberto o máximo de tempo possível, aumentando o número de descidas que, consequentemente, aumentaria o número de subidas, por exemplo, exigiria mais dos clubes, a todos os níveis.

Mais incerteza, mais atenção

Outro pormenor relevante para fazer com que “todos os jogos contem” tem a ver com a incerteza inerente ao resultado final e como isso tem consequências em tudo o que gira em torno da indústria. Mais incerteza significa mais atenção e mais atenção significa mais adeptos, mais cobertura televisiva, mais curiosidade, mais rivalidade, mais interesse de empresas/empresários, mais dinheiro.

Os jogos e os campeonatos devem ser pensados e vistos também como uma fonte de rendimento e organizados de maneira a promover uma competição que provoque o máximo de atenção mediática possível, que cative patrocinadores, apoios, comunidades e empresas locais.

Diminuir custos e não só A questão geográfica e toda a logística associada a deslocações grandes deve ser, sempre que possível, tida em conta na criação dos quadros competitivos. E ajustada ao máximo. Pensar numa 2.ª Liga dividida em duas zonas, por exemplo, não traz apenas mais-valias desportivas (mais competitividade, mais hipóteses de sucesso, etc), também diminui encargos que são uma fatia importante das despesas anuais dos clubes, como deslocações e estágios. Se dá para adaptar e com isso ajudar os clubes, então deve-se pensar nisso. Ou fará sentido, ter o Chaves a jogar em Portimão? Quantos adeptos do Mafra vão ver um jogo a Penafiel ou vice-versa?

O fator geográfico também é um problema para uma indústria e um futebol que tem (ou devia) que pensar e alimentar-se dos adeptos. Quanto mais concentrada for a competição, mais adeptos irão aos estádios porque estão perto de casa, e quanto mais adeptos no estádio, mais… Já perceberam a ideia, certo?

Mudar a tomada de decisão

Acredito que um dos grandes entraves à evolução do futebol (português) está relacionado com o facto de todas as decisões mais importantes serem tomadas pelos clubes. A tendência é, por isso, óbvia: cada um olha primeira para ele mesmo, depois para ele próprio e só depois para o resto. E isso é um problema significativo, que impede olhar para o todo como algo prioritário. Se o todo for melhor, todos ganham. Se só ganharem alguns, a maioria perde.

Quem deve tratar, analisar e tomar as decisões de fundo no futebol devem ser pessoas autónomas dos clubes, sem ligações e sem preocupações clubísticas e preocupadas apenas e só em estratégias sobre como tornar o todo (o produto) melhor, mais sustentável e mais atrativo.

Pensar no futebol (ou outro desporto qualquer) na generalidade é essencial para o melhorar, para o fazer crescer e com isso ajudar e facilitar a vida aos que vivem nele e dele. Aos clubes, cabe-lhes olharem para eles e tratarem deles mesmos, sem hipotecar e prejudicar os restantes, e se isso for enquadrado num contexto em que há alguém e algo que pense a indústria e o produto a outro nível, as vantagens são imensas.

Conclusão

Claro, tudo isto perde importância e deixa de ter caráter revolucionário, se os maiores problemas não forem atacados e resolvidos. Sem credibilidade, nada faz sentido. Acredito que os quadros competitivos e a maneira como as competições são pensadas e organizadas podem ser importantes para a sustentabilidade, financeira e não só, dos clubes, mas primeiro há que impedir coisas tão importantes como a entrada de investidores duvidosos e com planos suspeitos, erradicar os salários em atraso e punir quem não cumpre as obrigações mínimas.

No fundo, há que tornar o produto credível para depois se pensar em torná-lo apetecível e dotá-lo de perspetivas de crescimento.

Scouting para ver e perceber coisas diferentes

Vasco Samouco — Thu, 06 Aug 2020 20:12:10 GMT

A observação de futebolistas ao vivo tem, hoje, objetivos diferentes do que há uns anos. Devia ter, pelo menos. Agora, quando um ‘scout’ é enviado para ver alguém, já sabe praticamente tudo sobre o alvo em questão, como joga, quais os pontos fortes e fracos, no que se destaca, o que deve melhorar, etc. Já não se trata, portanto, de saber se um(a) jogador(a) é bom ou mau, mas de percebê-lo(a), analisá-lo(a), estudá-lo(a) e perspetivá-lo(a) para lá do que está à vista.

Se o objetivo principal do ‘scouting’ é selecionar, uma parte desse trabalho já não exige olho humano. As estatísticas fazem – e farão ainda mais no futuro – a primeira triagem. Depois, é preciso vê-los jogar e isso pode ser feito via televisão ou através de diversas plataformas que transmitem e guardam os jogos. E só após estes dois passos, é que as observações ao vivo são inseridas no recrutamento. Mas se já se sabe como ele(a) joga, o que faz, quantos e que tipo de passes faz, se dribla muito e bem, se corre muito ou pouco, bem ou mal, se se enquadra na equipa, o que resta para observar? A observação ‘in loco’ vai validar o quê?

Esta última fase do processo de ‘scouting’ tende(rá), assim, a não ter tanto a ver com futebol e nesse sentido exige e exigirá, cada vez mais, competências, olhares e abordagens diferentes de quem tem a responsabilidade de dar o aval (muitas vezes definitivo) se determinado(a) futebolista tem, ou não, o que é preciso para ser uma mais-valia. Não é o perfil futebolístico que está aqui em causa, esse já foi traçado; é o perfil humano, pessoal, comportamental e mental que merece a maior atenção quando as observações são ao vivo.

Deste modo, aos ‘scouts’ do presente, mas principalmente do futuro, não bastará perceber muito de futebol – isso apenas será um acrescento de valor, um fator diferenciador. A formação terá que ser muito mais ampla e holística, e integrar conhecimentos mais profundos em áreas relacionadas com psicologia, comunicação, relações humanas, linguagem comportamental… Nas observações ao vivo já não é o jogador(a) que está em análise, mas o homem/mulher, o(a) companheiro(a), o membro da equipa, o(a) motivador(a), o(a) líder.

As estatísticas e o jogo resumem o que o(a) futebolista faz, e isso pode ser percebido sem ser necessário ir ao campo; mas não dizem como ele/ela se comporta, como reage, como aguenta a pressão, como responde às adversidades, como respeita e como trata treinadores, colegas de equipa e adversários, como se relaciona sem a bola pelo meio: tudo isto, que é demasiado relevante, apenas é perceptível ao vivo.

Numa altura em que o ‘scouting’ é – e bem – cada vez mais levado a sério, é importante (decisivo?) perceber que o seu raio de ação e trabalho pode, e deve, ser cada vez mais abrangente e que as suas qualidade e competência têm que se tornar mais variadas, mais holísticas e mais pormenorizadas. Por isso, os departamentos precisam de mais conhecimentos, de outras visões, de trazer mais áreas para esse processo.

Ajustes também na Formação

Embora esta necessidade de ajustamentos no ‘scouting’ seja mais urgente e mais facilmente conciliável e praticável a um nível médio-alto, onde as ferramentas tecnológicas estão implementadas e existem mais meios, as mesmas abordagem e preocupação devem ser tidas em conta noutros enquadramentos, nomeadamente ao nível da formação, sempre que possível.

A convicção, sustentada cientificamente, de que o que faz a diferença e é decisivo para alguém ter sucesso (neste caso, uma carreira interessante no futebol) não são as qualidades técnicas/físicas, mas as características de caráter pessoal e comportamental, e relacionadas com a mentalidade, assim o determina. E apesar de tudo isso, o que é relacionado com desenvolvimento pessoal, poder (e dever) ser incutido, trabalhado e melhorado, é muito melhor quando se encontra alguém já predeterminado nesse sentido. O mais difícil não é ver nem perceber se alguém tem qualidade para jogar futebol, mas é muito complicado perceber se tem o que é preciso para se sujeitar aos sacrifícios, ao trabalho duro, às adversidades, à exigência e a tudo o implica um esforço desmedido na tentativa de atingir patamares mais altos.

Também aqui, portanto, tem toda lógica investir em olheiros com capacidade e conhecimento para ir mais fundo na análise do que a meramente futebolística, mesmo que essa abordagem, a de perceber comportamentos e atitudes, não seja prioritária até a um certo ponto.

Como já escrevi, acredito que a introdução e o desenvolvimento da ‘Big data’ vão, paradoxalmente, exigir mais dos clubes, das equipas e das organizações ao nível humano. Mais conhecimento, sobretudo, mas também mais profundidade e menos superficialidade, mais diversidade de conteúdos, mais atenção aos detalhes, mais cuidado nos relacionamentos, etc. E é preciso preparar, potenciar e ajustar as pessoas a esse contexto. No futebol de hoje, e do futuro, a tecnologia faz coisas que antes estavam nas mãos de pessoas, logo as pessoas precisam de acrescentar outro valor e serem capazes de coisas que as máquinas não fazem.

Jorge Araújo sobre Liderança eficaz e a evolução do Treinador

Vasco Samouco — Thu, 30 Jul 2020 15:16:20 GMT

Jorge Araújo já era treinador e campeão de basquetebol quando percebeu, cedo, a complexidade do processo de Liderar. Por isso, fundou a TeamWork e desde 2003 dedica-se em exclusivo a ajudar gestores, treinadores e empresas a optimizarem a liderança e a lidarem melhor com as pessoas. Também trabalha com clubes e treinadores de futebol, para além de ser escritor e investigador em áreas relacionadas com Neurociências e Filosofia. Nesta conversa, entre outras coisas, fala da importância da liderança para os treinadores terem sucesso, chama a atenção para a transcendência da linguagem corporal e para a necessidade de uma liderança adaptável a cada um e à equipa, aponta um caminho para a formação de equipas técnicas mais capazes e completas, e alerta para a gestão de equipas e para o enquadramento que o treinador deve ter dentro da organização de um clube.

Entrevista completa disponível no canal do Youtube.

O que é liderar?

Para acertar em cheio na definição pretendida, diria que liderar é inspirar e mobilizar. Gerou-se ao longo do tempo alguma confusão entre o que é liderar e o que é gerir. Ou seja, quando um treinador dá uma valência muito forte a tudo o que é processual, ele está muito centrado na gestão operacional da equipa, mas aqui falta o elo decisivo que inspira e mobiliza a motivação, que é a liderança. O salto qualitativo, para quem quer aprofundar a questão da liderança, é chegar a este ponto, que é, para liderar tenho que ser inspiracional porque estou a dirigir-me a pessoas. Se quero gerir, estou a gerir os recursos, os meios que tenho, o contexto em que estou, mas se quero liderar tenho que ser inspiracional. Liderar é inspirar e mobilizar a motivação, a que depois se junta a outro aspeto que é o facto de que uma equipa ou uma organização é um conjunto de pessoas que se relacionam entre si ao serviço de objetivos comuns, que é uma tarefa dificílima. Quando queremos liderar, temos que ser capazes de inspirar e mobilizar os outros, o que significa conseguir que os outros ponham ao serviço dos objetivos comuns as suas ambições individuais. E isto é muito difícil.

E também temos que inserir aí os contextos, social e desportivo, que são cada vez mais complexos. Liderar é mais difícil e será cada vez mais difícil?

Não diria que agora é mais difícil liderar do que antes, porque agora, tal como antes, estamos perante pessoas e houve quem conseguisse ser inspirador e mobilizador e houve quem não o conseguisse. Mas o contexto atual torna mais difícil liderar porque uma coisa é eu inspirar e mobilizar em presença pessoal, outra coisa é fazer isso à distância, algo que se torna cada vez mais necessário fazer. Portanto, acompanhar, observar e dar feedback à distância torna-se mais difícil… Quando o faço presencialmente tenho um impacto emocional diferente do que se estiver à distância.

Podem haver vários tipos de líderes ou os bons líderes, mesmo sendo diferentes, têm sempre características comuns?

Esse é outro salto qualitativo que a abordagem da liderança deu, quer no âmbito da neurociência quer no âmbito da filosofia. Porque, sendo verdade que quem lidera tem, ou não, a capacidade de influenciar e persuadir, também é verdade que o impacto que eu consigo ter nas pessoas só existe se eu conseguir dar às pessoas o que elas precisam em cada momento, individual e coletivamente. E isto vai bater nos estilos de liderança. De todos os investigadores que estudaram a liderança, um dos mais conhecidos, que é a base com que eu trabalho, o Daniel Goleman, fala de seis estilos de liderança e nenhum de nós tem como estilos dominantes os seis. Então, é fácil de perceber mais um desafio. Se, de repente, as pessoas com quem estou a trabalhar precisam que eu tenha um comportamento com elas referente a um estilo com o qual eu não me sinto confortável e eu digo ‘não, eu tenho este estilo, continuo sempre a utilizar o mesmo estilo’, eu não vou conseguir mobilizar as pessoas. As características que os líderes podem ter são as mais variadas, mas o problema de quem lidera é que tem que descobrir quais são os estilos com que está menos confortável e tem que os treinar porque num determinado momento aqueles com quem está a trabalhar vão precisar que ele faça uma coisa com que não está confortável e se não o fizer não vai conseguir mobilizá-los. O líder é que tem que se adaptar para conseguir dar às pessoas o que elas precisam em cada momento.

A linguagem corporal é mais importante do que a linguagem verbal?

Muito mais. Num estudo de 1950, um psicólogo norte-americano, MacGregor, chegou à conclusão – e na altura foi um escândalo – que 55% do impacto da nossa comunicação é corpo e gestos, 38% é tom de voz e 7% é conteúdo. Qualquer que seja o tipo de comunicação, o que tem impacto emocional nos outros é a expressão, os olhos, a cara, os gestos, a utilização das mãos e como se posiciona o corpo. Por exemplo: um treinador que chega para um momento em que pretende mostrar que não está nada satisfeito, mas que aparece sorridente e relaxado quando devia ter uma expressão corporal e facial completamente opostas às que está a utilizar, o efeito emocional é desastroso, porque está a tentar chamar a atenção e todo o teu corpo transmite o contrário. Isto é de uma importância transcendente na relação de quem trabalha com pessoas.

A capacidade de liderança já é tão ou mais importante do que o conhecimento técnico e tático da modalidade?

Uma coisa não pode anular a outra, mas há algo que o treinador tem que perceber: sempre que aumenta o contexto emocional, sempre que a pressão, a exigência e o rigor se tornam muito condicionantes, as emoções com quem está a trabalhar estão muito sensíveis. E se ele não tem a atuação condizente com essa sensibilidade, não consegue dar às pessoas o que elas precisam… Se observas uma equipa ou uma pessoa e percebes que a última coisa que precisam é que desates aos gritos e a chateá-los porque já estão completamente no buraco, o que se deve fazer é, de uma forma mais relacional e mais compreensiva, aproximar-se deles e conseguir alguma influência.

Cada vez mais, na alta-competição, as equipas técnicas são mais alargadas e têm mais gente especializada. Isto pode levar a que os treinadores no futuro venham de outras áreas, como a psicologia, as neurociências ou a liderança?

De alguma maneira, isso vai acontecer. Aliás, há 30 ou 40 anos, emergiu no futebol, e também um pouco no basquetebol europeu, norte-americano e, nomeadamente soviético, o aparecimento dos psicólogos junto dos treinadores, a questão foi que eles não perceberam qual era a função deles, armaram-se em líderes da equipa e começaram a fazer intervenções diretas com os jogadores. A partir daí, os treinadores passaram a ver nos psicólogos um elemento perturbador, mas os treinadores, quando compõem uma equipa técnica, têm que ter uma preocupação central, que é que o todo seja complementar do que são os pontos fracos dele. Ou seja, a mais-valia que eu tenho é ter treinadores (adjuntos) que em determinadas áreas são melhores do que eu, mais experientes ou mais sabedores. Mas há um trabalho no futebol que é decisivo e que é a pessoa da equipa técnica, ou que acompanha treinos e jogos, e que o vê atuar (o treinador) do ponto de vista da liderança e que o questiona. O treinador precisa de ter ao lado alguém que, observando a forma como ele atua, lhe pergunte ‘qual é o objetivo desta tua atitude?’. Quem está de fora percebe melhor os teus comportamentos do que tu lá dentro.

Mas isso não lhe vai tirar naturalidade e personalidade?

O que é que interessa a personalidade que eu tenho se, em determinadas alturas, está a ter um efeito desastroso nos jogadores? O que importa é o efeito nos jogadores, não é a tua personalidade. E tens que ter esta perceção. Alguma parte da tua personalidade não tem efeito nos jogadores.

Normalmente, associa-se a liderança ao treinador, mas num clube são precisos outros líderes, nomeadamente nos cargos diretivos. Vê nos dirigentes essa capacidade para serem bons líderes?

Não, não vejo. Mas acho isso natural porque, que eu saiba, nunca nenhum deles teve o mínimo de preparação para desempenhar essa tarefa. Temos um desporto profissional em Portugal, de uma extrema exigência na formação de treinadores e de jogadores, mas de uma lassidão completa no que respeita aos dirigentes. E lá vamos nós outra vez: os dirigentes misturam-se com a equipa, logo não podem ter só responsabilidades de gestão. Ora, quando tens presidentes que se misturam com a equipa e com o treinador, há uma coisa que não pode ser ignorada: é que o líder daquela equipa é o treinador. Então se ele (o presidente) quer misturar-se com a equipa, ele é um complemento do treinador. O problema é que quando ele intervém depois de uma derrota, por exemplo, ele está a sobrepor-se ao treinador e o treinador nunca mais recupera a autoridade que perdeu por causa dessa atitude do presidente. No desporto profissional, o treinador é o CEO e o presidente do clube é o presidente do Conselho de Administração. Normalmente, o problema não são os cargos e as funções, o problema são as pessoas e a confusão à volta do que são os seus cargos. No desporto profissional, estás rodeado de gente (os dirigentes) que nunca ninguém os sentou para falar das responsabilidades deles, principalmente na área relacional, que é onde as coisas se complicam, pela maneira como se comportam em determinadas situações.

O que é que um treinador deve fazer e deve estudar para ser um bom líder?

Acima de tudo, deve praticar. Sem experiência, dificilmente vai conseguir chegar lá. É fundamental ter formação académica, mas também é fundamental perceber que não é por ter essa formação que está pronto. Com formação académica tem conhecimento, mas enquanto não tem experiência não tem sabedoria. E a sabedoria é que faz a diferença. Tem que trabalhar, tem que experimentar. Tem que ter à volta dele quem o questione, que lhe dê ‘feedback’. E o terceiro grande ponto é perceber que tudo decorre da forma como comunica, se é ou não emocionalmente convincente é decisivo para a vida do treinador. A tua preocupação tem que ser o que é que mexe com os jogadores, o que é que é bom para eles. O que interessa uma sessão de vídeo, se 70% deles estão a dormir?

A big data é o presente. Mas será o futuro?

Vasco Samouco — Thu, 23 Jul 2020 19:43:34 GMT

Só há pouco tempo comecei a interessar-me e a aprofundar o mundo das estatísticas e dos dados numéricos, os mesmos que, quando bem tratados, resultam em informações preciosas para os clubes. Fui cético, admito, e demorei a dar-lhes o valor merecido, mas já estou convencido da força que têm e das vantagens inerentes para quem os usa adequadamente. Podem ser decisivos, sim. Só que quanto mais estudo, investigo, ouço e reflito sobre isto, mais força ganha na minha cabeça uma pergunta: não estará a ‘big data’ a esgotar-se? Ou, pelo menos, não tenderá a perder influência no futuro?

A ‘big data’ (e a ‘small data’) é o apogeu da revolução tecnológica no futebol. Decide abordagens ao mercado e contratações/vendas – quando vender e quando comprar, por exemplo –, determina estratégias de jogo, escolhe treinadores, é diferenciador na análise aos adversários, ajuda a perceber o que é preciso melhorar (individual e coletivamente), previne lesões, dita estratégias de marketing, etc… Ou seja, a ‘big data’, nomeadamente nos clubes que apostam fortemente nela, tem influência em quase tudo o que diz respeito a uma equipa e a um clube de futebol (isto também é aplicável a clubes de outras modalidades e empresas).

Por outro lado, e arrebatados (finalmente) pelo potencial da ‘data’, são cada vez mais os clubes que apostam nesta ferramenta, que quase lhe entregam o futuro e procuram continuamente melhorá-la e torná-la (ainda) mais decisiva. Ora, isto levanta outra questão importante que é o facto de os clubes do mesmo nível começarem a estar equiparados no que diz respeito à recolha, à análise e ao uso de informações numéricas, o que quer dizer que fazer a diferença por aí também já não é tão provável assim. Ainda que, e é sempre importante ressalvar isto, mais do que os dados em si, é o que se faz com eles que é importante, mas também aí os clubes (acima de tudo, os mais fortes e mais ricos) já se reforçam com mais critério e em várias áreas científicas, com o objetivo claro de garantir esse conhecimento que faz a tal diferença.

Ou seja, também no que se refere à ‘big data’, há a tendência de clubes apostarem no mesmo, fazerem as mesmas coisas, explorarem pormenores idênticos, olharem para números iguais, etc. Começa a ser difícil diferenciarem-se, um problema para o qual até Billy Beane, protagonista do ‘Moneyball’ e um pioneiro no uso da análise estatística no desporto, já alertou.

Embora admita que ter acesso a estatísticas abre um sem fim de possibilidades e até oportunidades, e dê como adquirido que possam haver várias outras coisas que ainda estão por quantificar, encontrar outras áreas onde elas (as estatísticas) possam fazer a diferença é cada vez mais difícil e também começa a não ser fácil perceber como se pode melhorar o que já se faz, ao ponto de essa melhoria ser diferenciadora. Principalmente no futebol.

A complexidade é mais imprevisível

O basquetebol tem uma dinâmica padrão (as equipas atacam e defendem em circunstâncias iguais, marcam pontos mais ou menos das mesmas zonas), o voleibol também, tal como o andebol, o beisebol, o futsal… Os jogos nestas modalidades são quase todos parecidos, têm muitas jogadas iguais, exigem os mesmos comportamentos e, não menos importante, são disputados por poucos jogadores, logo a qualidade individual tem mais relevância. Também são jogos com pontuações/golos mais elevadas em relação ao futebol – não é por acaso que a maioria dos resultados são previsíveis e que as surpresas são raras – e, por isso mesmo, são modalidades mais previsíveis, mais factuais, até mais justas e estatisticamente menos falíveis.

O futebol não. Só é previsível até certo ponto, tem pontuações muito baixas (poucos golos), é um jogo muito mais caótico e dinâmico, pode mudar a qualquer momento (uma expulsão, por exemplo), logo é mais suscetível de ser influenciado por fatores aleatórios; raramente tem jogadas iguais, pode-se marcar golos de várias maneiras e tem mais jogadores envolvidos, e que estão em ação ao mesmo tempo, pelo que o fator humano e emocional está muito mais presente; joga-se num campo maior, as relações (entre membros da mesma equipa e adversários) são muito mais dependentes e incertas. O peso da equipa é maior do que o peso individual. Há poucas certezas, logo os números não têm um peso tão significativo em relação a outras modalidades.

A complexidade do jogo é, portanto, o outro aspeto que me faz prever um futuro menos determinante da ‘big data’ no futebol. Com tanta imprevisibilidade associada, com tanta coisa que pode definir um resultado, é possível fazer com os dados numéricos mais do que já se faz? A questão não é se é possível fazer mais com as estatísticas – quase de certeza que sim –, mas sim se isso, o que eventualmente ainda esteja por explorar, pode ser tão decisivo como aquilo que já se faz, e que é bastante.

A ‘big data’ é o apogeu da revolução tecnológica no futebol, é, possivelmente, o avanço mais revolucionário no futebol nas últimas décadas, permite coisas impensáveis até há pouco tempo, e continuará a ser usada, porque tem mais-valias excelentes. Não sei é se o seu impacto e a sua importância continuarão a ser tão grandes como agora.

O jogo já não é só dos jogadores

Vasco Samouco — Thu, 16 Jul 2020 18:14:17 GMT

Sim, são os jogadores que jogam, mas como eles jogam, o que fazem, como se comportam, como reagem ou como decidem vai muito para além deles, já não depende só deles. Dizer que os jogos de futebol são onze contra onze deixou de fazer sentido, de ser verdade quase; são confrontos entre estruturas, organizações, ideias, formas de trabalhar, formas de pensar e equipas muito mais alargadas para além dos jogadores. O jogo começa antes de acontecer e é resultado disso.

No início dos tempos, jogar futebol resumia-se a juntar pessoas, entregar-lhes uma bola e pronto. Não eram necessários treinadores, os treinos eram do mais básico que se possa imaginar. O jogo, aí sim, era dos jogadores. Depois, a figura do treinador ganhou importância, o treino, a tática e a estratégia passaram a ter influência no resultado; mais tarde, as equipas técnicas expandiram-se, em número e em conhecimento, as estruturas diretivas profissionalizaram-se, as inovações apareceram e os resultados tornaram-se ainda menos previsíveis; hoje, pormenores como o sono, a alimentação, as cargas de treino, a capacidade física, o aspeto mental, as características pessoais ou os dados estatísticos são levados muito a sério. São trabalhados e otimizados ao máximo. Porque são diferenciadores e podem ser o detalhe que separa uma vitória de uma derrota. Ganhar ou perder tornou-se muito mais complexo, já não se explica apenas com a qualidade dos futebolistas.

Os jogadores continuam a fazer a diferença, nomeadamente quando a discrepância de qualidade é grande, embora, mesmo aí, já seja possível reduzir as distâncias com o que se faz fora do campo e que ajuda, ou não, os futebolistas. Mas quando a qualidade é aproximada ou equiparável, normalmente são os pormenores que decidem o vencedor e esses pormenores estão cada vez menos nos jogadores e cada vez mais na qualidade dos treinadores e dos restantes profissionais integrados no dia-a-dia da equipa.

O futebol de hoje tem psicólogos, especialistas em nutrição, em recuperação física ou em prevenção de lesões. O futebol de hoje é tanto físico e técnico, como tático, estratégico ou mental; envolve cientistas, tem treinadores de lançamentos laterais ou que ensinam como cabecear melhor, até gente que nem percebe o jogo porque não precisa para, mesmo assim, ser uma mais-valia. O que um jogador dorme e como dorme pode ser controlado. O profissionalismo, às vezes, é quase doentio. As análises são detalhadas até à exaustão. Por alguma razão é.

Há cada vez mais áreas de intervenção vistas como capazes de otimizar o rendimento dos futebolistas e eles jogam melhor ou pior dependendo da qualidade dos serviços e dos profissionais que têm à disposição.

O jogo já foi só dos jogadores, mas já não é mais e, acredito, será cada vez menos. Porque é por aí que as equipas se podem destacar da concorrência. Entendo, por isso, que os clubes devem tentar fazer o máximo que podem, dentro do possível, para ajudarem os jogadores – isso deve ser uma prioridade para quem dirige, lidera e conduz projetos. É perfeitamente possível fazer com que jogadores normais pareçam bons e que jogadores bons pareçam muito bons. Quem trabalha com os futebolistas pode, realmente, fazer a diferença e investir nessas pessoas faz todo o sentido, até porque requer menos esforço do que tentar encontrar o jogador ideal.

Tudo se treina e tudo é passível de ser desenvolvido e melhor aproveitado. E, pelo contrário, também tudo é passível de ser mal treinado e consequentemente mal aproveitado. Os jogadores bons podem jogar mal e os jogadores maus podem jogar bem. E não é por causa ou por culpa deles, mas devido ao contexto em que estão e ao que os rodeia.

Claro, é melhor ter os bons jogadores ou os melhores jogadores, mas nunca como agora esse fator foi tão pouco significativo. Vale de pouco ter os bons se depois não existir um contexto favorável, pessoas competentes a trabalhar com eles e outras ferramentas que os potencializem.

É possível aproximar distâncias e reduzir diferenças graças ao que se faz fora do campo, e os detalhes que desequilibram estarão cada vez mais aí. O jogo já não é só dos jogadores. Nem deve ser.

Fazer do ganhar uma consequência

Vasco Samouco — Thu, 09 Jul 2020 18:44:37 GMT

Como é que se joga para ganhar? Como é que se treina para ganhar? O que se faz que conduza irremediavelmente à vitória, sem margens para dúvidas? Como é que se ganha? Ninguém sabe. Por isso é que ninguém ganha sempre. O máximo que se consegue, o máximo a que se pode aspirar, é aproximar da vitória e isso faz-se através da concretização de objetivos que dependem de nós e que estão no nosso controlo. É isso que provoca as vitórias e é isso que deve orientar quem quer ganhar.

Não se treina para ganhar, mas para a equipa fazer determinadas coisas que, acredita-se, levarão aos bons resultados e a vitórias. Não se joga para ganhar, mas para proporcionar algumas situações, para evitar outras e dessa maneira ser superior ao adversário. Depois, ainda é preciso esperar que isso tenha reflexo nos resultados, sabendo que, mesmo assim, ganhar pode não acontecer. Como se explica isto?

Daí eu defender que ganhar só pode ser o fim de alguma coisa e nunca o princípio e o ponto de partida, já que isso implica estar a assumir e a querer, desde logo, algo que não depende exclusivamente de nós. Nem sequer é lógico querer algo que não está apenas nas nossas mãos. Os objetivos que nos propomos devem ser estipulados, planeados e alcançáveis por nós sem a influência de terceiros e é a concretização desses objetivos que depois nos dará mais argumentos para ganhar a um adversário.

Antes de se ganhar há todo um processo que é necessário escolher e percorrer, e para se ambicionar os bons resultados na competição há que ultrapassar etapas que nos tornarão mais capazes. Não há mal nenhum em querer ganhar, como é óbvio. Pelo contrário. O mal está em fazer disso um objetivo (prioritário), o princípio de qualquer plano ou projeto. Porque entre o início de alguma coisa e o ‘ganhar’ há muito que fazer e que alcançar.

Primeiro, e mais importante que tudo, é preciso pensar no que nos ajudará e naquilo que, acreditamos, nos levará a ganhar. É preciso planear, construir, desbravar caminho e alcançar os objetivos internos. Só depois de ganharmos a nós próprios é que estamos em condições de ambicionar querer ganhar a alguém. E estarmos mais perto ou mais longe dos bons resultados quando enfrentamos adversários depende de como fazemos essas coisas.

Ganhar e ter bons resultados regularmente vem agarrado ao que fazemos consistentemente, internamente, para nós, sem pensar nos outros.

Por outro lado, traçar objetivos que apenas dependem daquilo que fazemos para serem alcançados e fixarmo-nos neles é também uma fonte de análise muito mais exata e mais sólida para procurar e promover o desenvolvimento do que querer, simplesmente, ganhar: se o adversário for significativamente mais fraco, não é preciso muito para se conseguir a vitória e, no entanto, isso não quer dizer que se esteja no caminho certo, a evoluir, a melhorar e a tornamo-nos mais preparados.

A noção de realidade é diferente quando há metas próprias, quando se sabe como se quer ganhar, por que se ganhou ou por que se perdeu e isso só é possível quando aquilo que nos orienta é o que fazemos, os nossos objetivos e não aquilo que os outros fazem ou nos deixam fazer. O crescimento só é possível se sustentado nesta análise, nesta espécie de autoavaliação contínua e, não menos importante, independente do ganhar. Se não somos capazes de fazer aquilo que nos propomos e que está nas nossas mãos, algo está mal e dessa forma ganhar a alguém fica mais complicado.

Gestão duradoura, mobilizadora e vencedora é a que sabe perfeitamente aquilo que quer fazer para ganhar. É a que entende que ganhar é a consequência de um trabalho bem feito, a que sabe que antes das grandes vitórias existem pequenos triunfos e a que tem noção de que ganhar é, acima de tudo, a consequência de vários objetivos que apenas dependem de nós para serem concretizados.

Cuidado com as vitórias

Vasco Samouco — Thu, 02 Jul 2020 20:26:57 GMT

Tal como há derrotas que podem ser as mães de muitas vitórias, também há vitórias que podem ser as mães de muitas derrotas. Da mesma maneira que não está tudo mal quando se perde, quase sempre também não está tudo bem quando se ganha. Mas é difícil ter essa noção. E por isso é que ganhar, normalmente, é algo problemático e que requer atenção, até mais do que quando se perde. Quando se ganha, há muito menos predisposição e abertura para aceitar que se errou e falhou, porque o resultado, supostamente, diz o contrário.

Nas derrotas, é fácil descortinar erros, procurar soluções, encontrar falências. O resultado diz-nos que alguma coisa está mal. Nas vitórias, pelo contrário, é difícil. O resultado dá-nos razão, logo a análise está, logo à partida, condicionada. Se ganhámos, é porque fizemos tudo bem, porque tomamos as decisões certas, porque trabalhamos com as pessoas adequadas. Quando se diz que “é mais difícil manter no topo do que lá chegar”, é muito disto que está em causa. É porque a vitória tem o poder de deslumbrar, de enfraquecer, de tirar discernimento, de complicar a tomada de decisão. Às vezes, ganha-se apesar de determinada coisa e não por causa dessa mesma determinada coisa. Outras vezes, também se ganha sem merecer ou porque a sorte está do nosso lado. Mas mesmo que se ganhe merecidamente, cuidado.

Não está sempre tudo bem. Quando se ganha, também há erros, há falhas, há pormenores e situações suscetíveis de serem melhoradas e que se não forem corrigidas podem causar danos significativos no futuro. Só que estão mais escondidos ou não parecem relevantes ou não são vistos como impeditivos de atingir os objetivos. E é precisamente por isto que analisar as vitórias com pinças é tão importante. E decisivo.

Quando se perde, qualquer coisa parece ser o maior dos problemas; quando se ganha, qualquer erro parece insignificante. E, no entanto, nos dois casos é urgente mudar. Para quem ganha, o erro que hoje parece ser mínimo crescerá até se tornar um grande problema. Detetá-lo e resolvê-lo é, por isso, fundamental. E para isso, é fulcral que a vitória não suba à cabeça de quem manda, dirige, treina e toma decisões.

Não são os resultados que devem ser analisados, mas sim o que leva a eles, o que se passou para eles acontecerem e como aconteceram. Como se ganhou? Por que se ganhou? O que esteve menos bem, apesar da vitória? Diria até que mais do que tentar encontrar erros, falhas e possíveis focos de melhoria, é obrigatório procurá-los insistentemente, sistematicamente, sem rodeios e sem medos. Eles estão lá. E por muito pequenos que possam parecer podem fazer grande diferença se corrigidos.

Em equipa que ganha… convém mexer

Uma das frases que melhor resume o poder exagerado, abusivo até, que as vitórias podem ter em qualquer clube/organização é a que diz que “em equipa que ganha não se mexe”, que transmite, lá está, a convicção de que porque se ganhou está tudo bem, não há nada a corrigir, erros a declarar ou falhas no processo. Logo, para continuar a ganhar há que manter tudo como está, usar as mesmas armas, fazer as mesmas coisas, tomar as mesmas decisões.

Não! Às vezes, é preciso mudar para continuar a ganhar. A mesma coisa que serviu para ontem pode não servir para hoje, a tática ou a estratégia que ajudou a ganhar no passado pode não chegar para ganhar no futuro. Há ciclos que se fecham, novas oportunidades que aparecem. Se os adversários também evoluem, ajustam-se, adaptam-se e corrigem erros porque querem ganhar, isso obriga quem ganha a estar sempre alerta e aberto à mudança, à inovação, a outras ideias, sob pena de ser apanhado e ultrapassado.

Ganhar e deixar tudo como está é um convite ao conforto, ao comodismo. É dizer que não há mais por onde crescer, que não é preciso procurar alternativas, continuar a pensar e a trabalhar. É transmitir conformismo e que não queremos continuar a evoluir. É a segurança levada ao extremo. Estímulos novos, objetivos diferentes e outros desafios são maneiras eficazes de provocar mudanças sem agitar as águas em demasia.

Esperar pela derrota para mudar é andar para trás, é perder tempo precioso, oportunidades importantes, é recuar em vez de avançar. É um acidente à espera de acontecer. Mudar, nem que sejam pequenas coisas – em projetos consistentes, é isto que faz sentido –, não é mau. Normalmente é bom, porque qualquer mudança vem sempre associada a momentos de reflexão profunda, à análise cuidada e ao inconformismo de ter sempre margem de melhoria. E as vitórias não devem, nunca, impedir isso.

Um processo de crescimento nunca está acabado. É sempre possível ganhar mais, evoluir mais, aspirar a mais, jogar melhor, fortalecer a(s) equipa(s). E as vitórias, se não forem enquadradas e analisadas convenientemente, podem ser um travão nesse processo.

Recrutamento com base no passado

Vasco Samouco — Thu, 25 Jun 2020 20:04:02 GMT

“Dou mais importância ao passado do que ao futuro. Com o passado, pelo menos, aprende-se alguma coisa”.

Um processo de recrutamento, qualquer que seja e para o que for, é virado para o futuro. O que queremos é tentar perceber o que determinada pessoa tem de bom para dar ao clube, à equipa. Como nos pode ajudar, no fundo. Escolher e contratar alguém tem sempre em vista aquilo que ele ou ela pode acrescentar, fazer e representar. É normal, porque só o futuro é que se prepara e se constrói, e é no futuro que pretendemos tirar mais-valias dessa escolha.

Mas o futuro não cai do céu, não acontece por acaso, sem razão aparente. O futuro, normalmente, é lógico, quase sempre tem uma história associada. E nesse sentido pode, e deve, ser previsto. Isso, no entanto, só é possível quando se analisa o passado, quando se dá a importância devida (e que é muita) ao que já não pode ser mudado, mas que aconteceu, tem histórias, contextos, custos, reações ou consequências. O que se passou até aqui é que vai dizer o que se pode esperar.

O que alguém pode vir a ser é importante, mas aquilo que ele foi, fez ou conseguiu não é menos. Quando se contrata alguém, pensa-se no futuro, só que é no passado que nos devemos concentrar para tentar antecipar aquilo que pode acontecer. O que alguém fez anteriormente, o que alguém é, como chegou até aqui, é o que nos vai dizer aquilo que precisamos de saber sobre se esse alguém é a pessoa que queremos para o futuro que queremos.

O passado de alguém é feito de contextos, de dificuldades ou facilidades, de crescimento ou de estagnação, de boas ou más reações, de influências positivas ou negativas, de comportamentos adequados ou não, de mudanças, para melhor ou para pior. O que alguém fez antes, o que passou para chegar onde chegou, como chegou, se melhorou com o tempo ou piorou, entre outras coisas, transmite mais ou menos confiança sobre se é, realmente, a escolha certeira.

Também no futebol tudo isto faz sentido. Olhar para o passado de um jogador é fundamental para minimizar riscos na escolha. Ele está mais perto de nos ajudar e de ser alguém que acrescente valor à equipa e ao clube se atrás dele tiver um passado que mostre isso mesmo. O mesmo é válido para treinadores e dirigentes. O que fizeram eles, ou não fizeram, que nos dê confiança de que serão a escolha certa?

Onde o fizeram, como o fizeram e quando o fizeram também são questões a explorar, obrigatoriamente. Alguém que fez coisas boas, mas em contextos facilitados pode não ter a capacidade de resposta exigida e necessária se o contexto para o qual é pretendido for de dificuldades, por exemplo. Por outro lado, alguém que foi uma mais-valia em situações de dificuldade tem mais argumentos a favor. Um futebolista que vem num processo de crescimento não dá mais garantias do que outro que tem ficado para trás e caído na carreira, apesar de lhe serem reconhecidas qualidades?

Mas o passado serve para muito mais. Ele também nos diz o que podemos melhorar em quem é contratado, como podemos torná-lo mais capaz, enquadrá-lo melhor, ajudá-lo mais e assim ter mais condições para ajudar a nossa equipa. Porque o passado de alguém também tem falhas que podem ser corrigidas, tem qualidades que podem não ter sido bem aproveitadas, tem episódios que o podem ter prejudicado ou vivências que atrapalharam o respetivo desenvolvimento. Jogadores ou treinadores podem, simplesmente, ter feito más escolhas na carreira. Também por essa razão, é tão fundamental explorar, enquadrar, analisar e tentar perspetivar como esse passado pode ser aproveitado e moldado. O passado é o que é, contudo nem sempre é o que podia ter sido.

O passado não é, simplesmente, o passado. É feito de lições, de experiências, de erros e de acertos. Não pode ser mudado, mas pode servir para mudar. O passado não dita o futuro, simplesmente, é, isso sim, uma ferramenta e uma amostra muito poderosa que ajuda a prever e, mais do que isso até, a preparar o futuro. Ignorar o passado é pôr-se a jeito para um futuro pior.

Quando se contrata alguém é sempre na expectativa do que ele fará por nós e o que ele representará, e, nesse sentido, o passado é decisivo para clarificar essa visão e perceber aquilo que podemos esperar e o que devemos preparar. O passado é um facto determinante e que deve ser analisado profundamente.

Os bons projetos fortalecem-se nas derrotas

Vasco Samouco — Thu, 18 Jun 2020 20:27:18 GMT

Uma derrota, uma fase de resultados negativos ou objetivos que ficam por concretizar, não são, nem devem ser, o fim do Mundo (embora, na maior parte das vezes e na maioria dos clubes, pareçam). Pelo contrário, esses momentos podem até ser decisivos para que qualquer projeto que tenha uma visão a médio e a longo-prazo seja bem-sucedido, depois de transformados em potenciadores de reflexão, de análise e consequentes (boas) decisões.

Há que ter bem presente que os maus resultados são inevitáveis em algum momento, que vão aparecer, mais tarde ou mais cedo, com mais ou menos consequências. Neste sentido, é fundamental estar-se preparado para eles, ter definido ao máximo o que fazer e que atitudes tomar quando eles surgirem. Se são uma inevitabilidade, então o que impede aqueles que gerem, dirigem e lideram de não serem apanhados desprevenidos quando eles acontecem? É um erro grave não ter essa abertura de assumir que as coisas podem não correr como o esperado e negligenciar esse facto terá consequências devastadoras.

Ser apanhado de surpresa por períodos maus (embora os bons possam ter os mesmos efeitos nefastos) é estar fragilizado nas piores alturas, menos seguro e por isso mesmo mais propenso a agir por impulso, sem pensar ou a pensar demasiado, a procurar soluções milagrosas e imediatas, e a tomar más decisões. É, basicamente, não saber o que fazer e por isso estar mais exposto ao erro. É quando o plano (a existir e seja ele qual for) deixa de ter importância que a racionalidade foge e se deixa tudo nas mãos da sorte.

Daí, os maus momentos serem definidores para se saber até que ponto alguma coisa tem ou não pernas para andar e capacidade para resistir e seguir em frente. Os maus momentos são fulcrais para sustentar, ou não, projetos, organizações e equipas. No pior dos casos, são vistos como uma ameaça constante, que faz repensar tudo, como algo sem retorno e benefício, e com potencial elevado de ser deitar tudo a perder; no melhor, têm tudo para serem um contratempo aproveitado para refletir, limar arestas e fortalecer relações, comportamentos e organizações.

Os maus momentos são, normalmente, clarificadores. Eles servem para fazer a triagem indispensável e decisiva entre quem está, realmente, metido no projeto, aqueles que acreditam e que confiam naquilo que se está a tentar fazer e a construir, e entre os que não estão de corpo e alma, que não têm as mesmas convicções, que duvidam e que não partilham das mesmas ideias, nem carregam a confiança indispensável no trabalho a desenvolver, que desistem e que mudam à primeira dificuldade, ou até que não têm qualidade para acompanhar o processo.

Por isso, os maus momentos são importantes e, normalmente, quem sabe o que quer, para onde quer ir e tem um plano traçado para o conseguir alcançar tem tudo para sair fortalecido deles. Quem aguenta os contratempos, fica ainda com mais vontade contribuir, de ajudar e de fazer com que as coisas corram bem. E como saem os que, afinal, não acreditam assim tanto, então menos ameaças internas existirão. E são essas ameaças as potencialmente mais prejudiciais.

Tanto em organizações diretivas e de clube ou em equipas de futebol, isso acontece. Por exemplo: se um jogador não aceita ser suplente e muda o comportamento conforme joga ou não (de melhor para pior), então esse mau momento, essa pequena crise, já serviu para perceber que a equipa ficará melhor e mais forte quando se vir livre desse membro.

É impossível os períodos negativos servirem para alguma coisa se se olhar para eles como algo trágico e mal contextualizado, mas é provável que ajudem quando existe a noção de que fazem parte do processo e que são inevitáveis, agora, amanhã ou daqui a umas semanas. Sempre, claro, que enquadrados num plano, numa visão e em algo vivo, com dores de crescimento inerentes e compreensíveis.

Quando se sabe o que se quer, as decisões e as atitudes são sempre direcionadas para um plano macro que não muda, embora esteja sempre debaixo de analise e sujeito a altos e baixos, mas que se alimenta disso mesmo e é capaz de cresce em função desses períodos. Logo, praticamente todas as decisões são pensadas e tomadas debaixo desse conceito.

Os maus períodos vão aparecer e há quem os aproveite bem e há quem os aproveite mal. Os que estão preparados para eles porque sabem que o processo é mesmo assim, tiram partido deles e por isso estão mais perto do sucesso.

Jogadores melhores mas mais fracos

Vasco Samouco — Thu, 11 Jun 2020 20:12:38 GMT

Estamos mesmo a formar atletas mais preparados para a alta competição, para uma carreira exigente e desafiadora e para uma existência previsivelmente difícil? Que técnica, tática e fisicamente têm tudo para serem cada vez melhores, não há dúvidas, mas isso significa que estamos a fazer deles mais fortes, quase moralmente capazes de terem e manterem uma carreira relevante? Ou, pelo contrário, com tudo isso estamos é a facilitar-lhes demasiado a vida e a enfraquecê-los, ignorando que, na maioria dos casos, o que os espera é tudo menos fácil e longe do futebol?

Com tantas facilidades – que ainda se estendem ao contexto social –, a lógica (e a história desportiva e social) dita que se está a tornar os desportistas (e as pessoas) de amanhã mais fracos, menos disponíveis para superar obstáculos, para aguentar as dificuldades, para reagir a maus resultados e a situações desfavoráveis e para se superarem em contextos adversos.

Estamos, por exemplo, a construir futebolistas para quem estar em balneários pequenos, sem ar-condicionado ou água quente e jogar em campos em mau estado serão fatores limitadores.

Nunca o investimento em condições materiais e humanas viradas para a formação desportiva foi tão grande: as infra-estruturas são melhores do que alguma vez foram, a tecnologia minimiza problemas, resolve dificuldades e facilita a aprendizagem e os treinadores são cada vez mais e mais conhecedores: há, neste sentido, todo um contexto pouco desafiador já edificado e em constante evolução. É preocupante.

Há também uma preocupação desmedida e até incompreensível em ter as melhores condições, as melhores bolas, os melhores campos acima de tudo o resto. E é preciso parar para pensar, refletir e clarificar até que ponto isso é verdadeiramente indispensável para tornar os futebolistas mais competentes e melhor preparados. Será?

Ao querer dar-lhes tanto, não estaremos a ajudá-los menos? Queremos que joguem sempre em campos bons, mas será isso o ideal? E os balneários não serão bons demais? Como se alimentam características como a resiliência, a resistências às adversidades, a predisposição para reagir ao desconforto, a humildade, se tudo o que se faz é no sentido de facilitar, proporcionar o melhor, garantir conforto e relativizar os erros? Talvez se esteja a dar-lhes mais do que aquilo que eles precisem. E mereçam.

As academias multiplicam-se, os clubes mais fortes, mais ricos e com melhores condições contratam jogadores cada vez mais novos, logo esses miúdos serão expostos desde muito cedo aos tais contextos favoráveis, às tais estruturas inacreditavelmente sofisticadas, aos relvados perfeitos, aos balneários imaculados, à vida facilitada por colaboradores contratados para isso mesmo. Passam anos a viver assim, nesse ‘mundinho perfeito’ e habituam-se ao conforto, esquecendo-se (eles e quem com eles trabalha) que, mais tarde, a grande maioria deles terá que (sobre)viver em realidades muito mais humildes, mais exigentes e menos confortáveis.

Já para não falar do dinheiro que os jogadores jovens ganham cada vez mais cedo, em quantidades cada vez mais absurdas. É fácil perder o controlo, perder a noção da realidade, esquecer princípios e valores indispensáveis à construção de uma personalidade ajustada à carreira que os espera, diminuir os esforços, deixar de ouvir, sentirem-se superiores e mais do que realmente são.

Hoje, os jogadores têm muita coisa demasiado cedo. Dinheiro, boas roupas, bons carros, conforto, atenção, reconhecimento, respeito, pressão desmedida, responsabilidades, jogam em grandes clubes cedo demais, boa parte deles ganha muitos jogos e perde poucos. São recompensas e consequências exageradas para quem fez tão pouco para consegui-las. Mas não é culpa deles.

Ainda por cima, esta realidade facilitadora também nos remete para o contexto social, o segundo dos três pontos decisivos na formação de desportistas (o terceiro é o contexto familiar, também ele a precisar de reflexão profunda).

É interessante verificar que hoje vive-se melhor em relação a qualquer outra época da humanidade, mas estes também são tempos em que mais pessoas estão doentes, em que as doenças crónicas dispararam e a fragilidade mental nunca esteve tão exposta.

Têm (temos) tudo à mão de semear. A vida está facilitada como nunca esteve e isso, comprovada e paradoxalmente, enfraquece.

E se o atual contexto tem vantagens impagáveis, inegociáveis e das quais não podemos nem devemos abdicar, por outro lado é importante tentar perceber e estabelecer com critério a linha para além da qual esses contextos podem tornar-se limitadores ao potencial humano.

Não passou tanto tempo assim desde que as condições de vida da maioria da população eram, quase sempre, miseráveis. Contudo, esse contexto tinha vantagens: obrigava as pessoas a procurar soluções, a sacrificarem-se, a esforçarem-se; tornava-as mais resilientes, mais fortes, mais imaginativas, mais destemidas. A evolução e o desenvolvimento pessoal são mais facilmente alimentados nesses contextos.

Por isso, e se não podem mudar o contexto social, cabe aos clubes pensar em formas de ajustar o cenário desportivo, torná-lo mais desafiador, desconfortável.

A solução não tem que ser radical. Não é preciso ir do 80 ao 8 e privar os jovens e os jogadores de todas as ferramentas que realmente os melhorem futebolisticamente. Ajudá-los a evoluir técnica, tática e fisicamente é e será sempre fundamental, mas que isso seja equilibrado por outros desafios que lhes tirem conforto e os exponham a realidades diversificadas, mais exigentes, mais duras e mais condizentes com o processo de aprendizagem e evolução em que devem estar inseridos.

Apostar na personalidade

Vasco Samouco — Thu, 04 Jun 2020 20:11:03 GMT

Claro que saber passar bem a bola é importante, que ser rápido é uma vantagem, que ter boa capacidade física ajuda, e que, quando a comparação é por estes parâmetros todas estas qualidades ajudam a garantir resultados. Mas até que ponto são assim tão decisivas? E será isso, o passar bem ou o ter muita velocidade, o mais determinante para alguém ter uma carreira de sucesso no futebol? Mais: são estas as qualidades que devem definir a escolha de jogadores, colaboradores, etc? Até que ponto aquilo que se vê – a técnica, o físico – é relevante?

O facto de muitos jogadores talentosos, no sentido mais primário e preguiçoso do termo, ficarem para trás e não atingirem patamares altos, ao contrário de outros menos habilidosos (digamos assim), que fazem carreiras relevantes, merece uma atenção muito mais profunda do que aquela que existe atualmente. Ainda se olha demasiado para o futebolista no seu sentido mais básico, muitas vezes como um produto definitivo, sem altos e baixos, sem um depois, mas também – e isso não deixa de ser relevante – sem um antes (porque tem que haver um crescimento ou não, certo?) e obstáculos que terá que ultrapassar para atingir determinados patamares: o presente (curto-prazo) ainda prevalece sobre o futuro (médio-prazo).

O que diferencia a maioria dos jogadores, o que faz uns melhores do que outros, é tudo aquilo que vem associado à personalidade, personalidade essa que o fará evoluir, jogar melhor ou pior. É o conjunto de características e qualidades mentais que uns têm e outros não, que uns cultivam e outros negligenciam. Que uns aprendem e outros não têm quem os ajude a aprender. O que faz a diferença é a capacidade e a vontade de melhorar e potenciar aquilo que se tem, é o inconformismo. E isso aprende-se. É importante ter essa noção.

Ser o mais tecnicista, o mais rápido, o maior, o mais forte ou o mais esperto é pouco, cada vez mais, e está longe de garantir o que quer que seja. Pelo menos, mais longe quando comparado com alguém que pode ser mais limitado nessas características motoras, mas que tem uma capacidade mental, intelectual e, consequentemente, comportamental acima da média, que lhe abrirá mais portas, lhe dará mais oportunidades e o tornará mais capaz, mais interessante e mais inacabado, logo mais treinável.

Este cenário já é uma realidade atual, mas tende a aprofundar-se. Como há mais conhecimento, mais treinadores e melhores condições, a lógica quase que obriga ao aumento de mais e melhores jogadores, pelo que aspirar a uma carreira no alto-nível ficará cada vez mais difícil se essa ambição for apenas sustentada nas qualidades visíveis, naquilo que é facilmente apreendido e analisado. Contudo, é o que não se vê a olho nu que merece cada vez mais atenção.

O jogador será aquilo que a pessoa que ele é deixar que ele seja. E o que ele vai ser daqui a um, dois, três ou cinco anos não é ditado por aquilo que mostra hoje, técnica e fisicamente, mas pelos princípios e pelos valores que promove, que defende e que vai aprendendo, e pelas características mentais que possui e que farão dele melhor ou pior no futuro.

E isto é problemático, na medida em que torna tudo mais complexo e imprevisível. Era muito mais fácil e existiria uma margem de erro muito menor se o futuro fosse só a consequência do que um jogador consegue executar e fazer com os pés, as pernas, a cabeça e a bola. Por outro lado, também seria bem menos interessante.

O facto de a personalidade ser tão decisiva levanta dois problemas logo à partida: como se avalia? E como se pode trabalhá-la?

A ajuda da neuroplasticidade

É imperial ter a noção de que a personalidade (ou a individualidade), trabalha-se. A personalidade é maleável e ajustável, está em constante (de)formação, constrói-se com as companhias, com as vivências, com as realidades de cada um, os hábitos e as conversas. Pode evoluir favoravelmente, e também pode piorar, conforme os estímulos recebidos.

Dar à personalidade relevância num processo de recrutamento, por exemplo, já não deve ser um mero pormenor. Mas também começa a ser uma urgência trabalhá-la, cultivá-la e alimentá-la, ininterruptamente. Esse poder mental deve ser visto como um processo sem fim e a necessitar de estimulação constante. Pode-se aprender a ser mais paciente, mais resiliente, mais concentrado, mais persistente, mais trabalhador, mais organizado, mais disciplinado, mais ambicioso, mais tranquilo, mais interessado. E também se pode deixar de ser tudo isso. A neuroplasticidade (“capacidade do sistema nervoso de mudar, adaptar-se e moldar-se a nível estrutural e funcional ao longo do desenvolvimento neuronal e quando sujeito a novas experiências”) assim o diz, e isso é algo que não pode ser ignorado.

A personalidade é diferenciadora, para o bem e para o mal. A personalidade aproveita, sobrevaloriza até, o potencial bruto se for a adequada ou impede o potencial de se expressar e mata o crescimento, se for errada. É aquilo que pensa e que faz que pode transformar um jogador mediano num bom jogador, um bom jogador num grande jogador e um grande jogador num craque. A fortaleza dos padrões psicológicos faz (e fará) o futebolista parecer melhor do que é; a fragilidade, pelo contrário, torna-o pior.

Cultivar a personalidade também é importante porque nos relacionamos constantemente, estamos inseridos em sociedades e grupos de trabalho, porque precisamos dos outros para chegarmos onde queremos. É a personalidade que vai dizer se alguém encaixa numa equipa, se se ajusta ao projeto e à ideia coletiva, se promove relações saudáveis, se reage bem às adversidades e aos sucessos, se ajuda e se respeita os outros, se tem a melhor atitude perante as circunstâncias, se tem capacidade de liderança (nem que seja para se liderar a ele mesmo). A personalidade é determinante para tudo.

Tudo isto realça a importância de se olhar para o jogador com o mesmo cuidado que se olha para a pessoa. Ler livros, encontrar referências/mentores, promover determinados comportamentos, exposição a contextos diversos e adversos, vivências em realidades que exigem adaptação e diversificar interesses que tornem a pessoa mais completa e interessante podem ser estratégias eficazes para o desenvolvimento da personalidade.

Não é muito difícil perceber se um jogador é bom, se tem qualidade técnica, se é rápido, se dribla bem ou se corre muito. Mas é muito complicado saber se tem o que é preciso para chegar longe. Porque o que torna isso possível já pertence à parte pessoal, diz respeito ao indivíduo e depende da personalidade de cada um. Está na hora de levar a personalidade (a construção do eu) tão a sério como a capacidade de passe, o remate ou a velocidade.

Fala-se para um, comunica-se para todos

Vasco Samouco — Thu, 28 May 2020 20:11:32 GMT

Falar e comunicar são mais diferentes do que parecem. Falar é dizer, comunicar é transmitir, o significado não é o mesmo, tal como a importância de uma e de outra pode não ser. O que se diz é importante, mas torna-se mais ou menos influenciável quando vai acompanhado, ou não, com o comportamento adequado. O que se transmite, portanto, vai além do que se diz e é sempre decisivo porque muitas vezes a mensagem mais poderosa está aí. Não é por acaso que a mesma coisa dita por pessoas diferentes, em situações diferentes, não é compreendida de maneiras iguais.

A juntar a isto, também é essencial perceber que a comunicação raramente é um processo simplificado, entre duas pessoas, que nasce e morre aí. As conversas têm vida, andam no ar, têm som, têm tom, têm forma e contextos. Quando se fala para alguém, normalmente, há sempre outros que estão a ver e/ou a ouvir, pelo que a comunicação – aquilo que se transmite e que torna a mensagem completa –, tida, supostamente, como destinada a apenas uma pessoa, vai chegar a todos. Vai influenciar coletivamente. Como tal, a comunicação quase pode ser vista como um processo porque é dinâmica, faz evoluir, ou não, o que se passa à sua volta, daí para a frente. Fortalece ou fragiliza, melhora ou piora, une ou separa.

Se um patrão/treinador/líder berra com um colaborador, o insulta, o critica ou, pelo contrário, o elogia, essa mensagem também vai chegar a quem presencia a cena, mesmo que não tenha nada a ver com o caso. O líder passará a ser visto e a ser compreendido de outra forma. E, mesmo que não esteja ciente disso, está a influenciar, positiva ou negativamente, outras pessoas. A comunicação chega a todos os que a vêem e a ouvem.

Quando reagimos mal a uma crítica, o que estamos a transmitir não é essa simples e aparentemente insignificante reação, mas sim que não gostamos de ser criticados, a mensagem que passamos perdura e abrange outras situações e outras pessoas; e quando criticamos alguém por ter uma opinião contrária à nossa (exemplo), não visamos apenas esse alguém, também estamos a dizer a quem nos lê, vê ou ouve, que respeitamos pouco quem não pensa como nós. Falamos para um, comunicamos para todos.

Por outro lado, também é essencial perceber que aquilo que se diz nem sempre é o que se sente, e esse conflito entre o dizer e o sentir nota-se, logo tem impacto e consequências. As palavras e os gestos podem querer elogiar, mas o comportamento/linguagem corporal serve de prova decisiva para confirmar a honestidade e a veracidade da mensagem. Quando não há correspondência, percebe-se. E tudo aquilo que se diz, por muito bem pensado que seja, perde relevância e eficácia. Quem observa a cena também é afetado, mesmo que a mensagem não seja diretamente passada para ele.

Claro que o que se diz é importante. Dizer a coisa certa no momento certo ainda é poderoso, pode revitalizar um estado de espírito, tranquilizar ou espicaçar, mas isso apenas serve no curto-prazo. Daí, a coerência ser fundamental para alguém ter na comunicação um aliado de peso e de impacto positivo. Se em situações iguais, diz coisas diferentes e opostas ou se transmite sensações diferentes (mesmo a dizer as mesmas coisas, atenção!), a comunicação perde eficiência. O que fica é a incoerência e ela dificilmente não será percebida. Consequência: a forma como essa pessoa é vista, modifica-se para pior; o líder, se for o caso, perde força, significado e influência.

É isto que acontece quando um treinador quer passar uma mensagem através da comunicação social: recebe a pergunta, responde a quem o questionou, mas fala e comunica para mais gente. O que é dito, contudo, só é mais ou menos importante assim as palavras sejam ou não acompanhadas por atos e comportamentos que lhe dão a força decisiva. Também é o que acontece quando um líder procura passar uma mensagem importante para o grupo e aproveita um caso específico para o fazer. Repreende ou elogia, mas apenas se se mantiver coerente com o que diz é que a mensagem perdura e se fortalece.

Dois pontos são fundamentais e de compreensão obrigatória para quem lidera: 1) Quando se fala com alguém, a mensagem chega, normalmente, a outras (e muitas) pessoas alheias a essa conversa; 2) A linguagem verbal e a linguagem comportamental/corporal devem estar sempre em sintonia, caso contrário a mensagem será diferente dependendo se isso acontece ou não;

Posto isto, torna-se claro que quem lidera tem na comunicação um grande aliado… ou um grande carrasco. Ela pode gerar confiança, mas também desconfiança. E a linha que separa uma coisa da outra, às vezes, é mais ténue do que se possa imaginar. Não há muito a separá-las. Um gesto, uma palavra fora do lugar ou o tom de voz podem deitar tudo a perder.

Para quem lidera equipas é decisivo perceber que nunca, em momento algum, fala e comunica para uma só pessoa. Tudo o que diz e faz chega a todos, influencia a equipa e faz dele um líder mais ou menos respeitado. A mensagem é sempre coletiva, passa para o grupo e deixa marcas, boas ou más.

Scouting: mais nem sempre é melhor

Vasco Samouco — Thu, 21 May 2020 19:37:00 GMT

Sou um clube pequeno, com o dinheiro contado ao cêntimo, praticamente sem margem de manobra do ponto de vista financeiro e cheio de dificuldades para pagar as contas mais urgentes. Não sou diferente da maioria dos clubes de todo o Mundo. Mas, ainda assim, quero apostar no ‘scouting’, escolher melhor e melhores jogadores, diminuir a margem de erro nas contratações e tirar proveito, desportivo e financeiro, disso. Como faço?

Quando se fala em ‘scouting’, vem-me sempre esta questão à cabeça e por isso tenho refletido sobre ela em busca de possíveis soluções.

‘Scouting’ não é “encontrar o melhor jogador”, mas sim “encontrar o melhor jogador que podemos ter” e esta diferença, aparentemente irrelevante, mas significativa, deve ser o ponto de partida para qualquer estratégia de recrutamento, seja ela qual for, tenha ela os recursos que tiver e os objetivos que tiver. Por isso, ‘scouting’ não significa o mesmo para clubes diferentes – não pode. Exige adaptações, escolhas, decisões, cedências, prioridades e tudo isto deve ser moldado ao contexto. ‘Scouting’ não tem que se traduzir em investimentos avultados porque, simplesmente, isso é impossível para muitos clubes. Tem que ser adaptado.

Os grandes e ricos têm mais argumentos, logo mais abrangência, um maior raio de ação e mais escolha à disposição, mas isso não quer dizer que os pequenos, modestos e pobres não possam também apostar e rentabilizar o ‘scouting’. Não só podem como devem, mas sempre com a noção de que o modelo tem que ser completamente diferente, quase único de caso para caso e de realidade para realidade, ainda mais quando comparado com clubes mais poderosos. Replicar o que fazem os outros tem tudo para não só ser ineficaz como se transformará num gasto, de tempo, de dinheiro e de disponibilidade, sem grandes proveitos.

Podemos discutir se é a melhor estratégia, se as prioridades não podiam ser trocadas, mas a verdade é que a maioria dos clubes – em Portugal também – tem recursos, a todos os níveis, muito limitados e, quase sempre, despesas financeiras mais urgentes (acreditam eles) do que investir no recrutamento de futebolistas. Nada, ainda assim, que deva inviabilizar o ‘scouting’: mesmo com as maiores das limitações, continua a ser possível identificar alvos apetecíveis, diminuir o risco e acertar mais nos jogadores contratados.

Um dos principais objetivos dos clubes – de todos, mas principalmente dos que têm menos dinheiro à disposição – deve ser otimizar e rentabilizar ao máximo os recursos que têm, sejam financeiros, estruturais e humanos, e o ‘scouting’ também deve ser enquadrado nesta política. Reservando-nos às realidades mais modestas, não poder observar muitos jogadores e não conseguir explorar vários mercados não tem, necessariamente, que ser uma coisa má. Muitas vezes, até é bom. Concentra as opções. Pode ser mais rentável, mais produtivo e com menor margem de erro.

‘Scouting’ resume-se a identificar alvos e selecioná-los até só restar o jogador ideal. E se nos clubes com maiores departamentos e mais dinheiro, estas etapas de seleção são várias (porque eles podem estar em vários mercados e encontrar incontáveis jogadores, que depois têm que ser analisados e selecionados), pelo contrário, nos clubes mais limitados, parcos de recursos e de visibilidade, estas etapas devem ser as menos possíveis. Há que poupar tempo e dinheiro, simplificar a oferta e diminuir as dúvidas.

Neste sentido, acredito que, na maioria dos clubes, o ‘scouting’ tem mais a ver com concentrar do que com dispersar. Isto é, estar em muitos sítios e abranger muitos jogadores implica investimento e disponibilidade grandes, e o que acontece é que essa estratégia, aparentemente acertada e convincente, terá dois problemas: a concorrência de clubes mais fortes será maior quanto mais mercados se analisar e consequentemente será mais difícil conseguir contratar os jogadores que se descobre. Não convém estar onde a concorrência de clubes do mesmo nível e até superiores é muito apertada porque a taxa de sucesso reduz-se drasticamente e o investimento dificilmente é recompensado.

Com concentrar quero dizer estabelecer prioridades, definir requisitos obrigatórios e identificar mercados convenientes logo à partida. Isto resultará numa filtragem importante desde o início do processo, que imediatamente diminua drasticamente as opções e os possíveis focos de observação. Acredito que quem tem e quem pode menos, deve trabalhar com uma base de dados pequena, mas ao mesmo tempo muito específica e certeira.

Isto parte do princípio, para mim fulcral nos clubes mais limitados, de que as soluções, os jogadores observados e identificados, não têm que ser muitos, mas devem todos eles, ou, no mínimo, a maioria, estar ao alcance de se transformarem em contratações e de poderem ser enquadrados, desportiva e financeiramente, no projeto em questão. Há que evitar ao máximo o “este jogador é muito bom, mas não é bom para nós (seja porque razão for)”. O que fazer de maneira a não desperdiçar recursos para chegar a esta conclusão é fundamental.

Os clubes devem estabelecer mercados que lhes permitam acumular conhecimento nesse mercado em concreto, controlar mais talento passível de ser contratado, diminuir as escolhas (mais oferta, mais dúvidas, mais chances de falhar e menos segurança na decisão) e evitar o máximo de concorrência possível. Estar em muitos sítios sem os meios adequados, dispersa atenções e significa menos controlo.

Se não é possível – e, como já vimos, até pode ser improdutivo – observar muitos jogadores, então foquemo-nos nos que estão dentro das nossas possibilidades. Para isso, convém estar nos mercados apropriados – e estes podem ser pensados e ‘construídos’ pelos clubes, com requisitos como idade, nacionalidade, proximidade, perfil, evolução na carreira, valor de mercado, etc, etc: estar nos mercados certos significa mais probabilidade de se conseguir ficar com os melhores desses mercados.

SABER O QUE SE QUER SEMPRE

Outro ponto fundamental na tal otimização dos recursos disponíveis é saber o que se quer sempre, em todos os momentos, sem que isso varie consoante as necessidades, os resultados, os gostos dos treinadores, etc. Se o que queremos é não perder tempo nem dinheiro, então é essencial que saibamos sempre do que andamos à procura e que não haja dúvidas sobre se o jogador X se encaixa ou não no que o clube pretende: todos os jogadores observados têm que ser adaptados ao que se quer.

Não é preciso existir um perfil único, imutável, de jogador e viver (observar) agarrado a isso, mas é necessário, obrigatório, diria, haver um conjunto de características e qualidades (futebolísticas e não só) que sejam inegociáveis e indispensáveis para um jogador caber no projeto e na ideia do clube. Isto permite ir acumulando alvos e informação e ter capacidade, e qualidade, de resposta quando for necessário.

Esta abordagem também entra na tal necessidade de ‘construir’ um mercado adequado ao contexto. E a terminar, saliento a importância deste ponto. Os clubes devem ‘fazer os mercados’ que vão privilegiar, definir o que querem explorar, estabelecer requisitos, regras e prioridades que lhes garantam mais possibilidades de êxito nesse processo.

Treinar e ensinar ou simplesmente orientar?

Vasco Samouco — Thu, 14 May 2020 19:42:02 GMT

Há um antagonismo público, mais ou menos consensual, entre treinar e ensinar, como se uma coisa e outra só servissem os interesses de um grupo em particular (concretamente, “treinam-se os profissionais e ensinam-se os que estão em formação”). Mas se ambos têm como objetivos transmitir informação, partilhar conhecimento e fazer evoluir outras pessoas, seja individualmente seja coletivamente, como podem ser colocados em polos separados, como se nada tivessem a ver um com o outro, como se fossem até incompatíveis? Sempre me fez confusão esta discussão. Dei (e dou) voltas a isso e uma das conclusões a que cheguei é que o erro pode nem estar no significado que se dá ao ensinar e ao treinar, mas sim precisamente no uso incorreto dessas duas palavras. E se ninguém ensinar ou treinar, mas simplesmente orientar? Há ensinamento ou o que há é aprendizagem, independentemente do ensinamento? A aprendizagem não poderá ocorrer sem ensinamento? A aprendizagem surge logo, automaticamente, quando nos transmitem a informação ou apenas quando percebemos o que nos foi transmitido? Aquilo que adquirimos por nós mesmos não é apreendido mais eficazmente do que aquilo que adquirimos através dos outros?

No livro “The Inner Game of Tennis”, a certa altura o autor escreve o seguinte: “Sometimes my verbal instructions seemed to decrease the probability of the desired correction occurring (tradução: às vezes, as minhas instruções verbais parecem diminuir a probabilidade de a correção desejada ocorrer)”. Mais à frente, W. Timothy Gallwey defende que “demasiada instrução é pior do que nenhuma”, duas suposições que construiu depois de ver como um tenista evoluía mais depressa a acertar corretamente na bola com a raquete se encontrasse as respostas (mesmo inconscientemente!!) por ele mesmo em vez de ser através das indicações que recebia. O autor considera que as instruções iriam constrangê-lo, fazê-lo concentrar apenas nos erros e que isso tornaria mais difícil a correção. Não sei se Gallwey tem toda a razão – alguma há de ter. Mais do que isso: não tenho certezas, com base científica e experimental, se este método é realmente o mais eficaz. Mas, no mínimo, merece reflexão. Por exemplo: o mesmo ensinamento não vai ter as mesmas consequências em todos os indivíduos (isto é consensual), logo o sucesso do processo de aprendizagem não depende mais do aluno do que da capacidade do professor/treinador? Ensinar implicará automaticamente aprender? E se o que queremos é que o outro aprenda, o que importa é o ensinamento em si (a informação) ou a aceitação de quem o recebe? Qual é a melhor maneira de alguém aprender, realmente? O assunto torna-se interessante e mais complexo do que pode parecer à primeira vista.

Isto é válido para tudo e o futebol (o aprender a jogar) não é exceção. Primeiro ponto: é mais ou menos unânime quando se diz que o principal mérito de um treinador – o trabalho mais importante, talvez – é CONVENCER os jogadores de que jogar da maneira X é melhor, de que fazer Y será mais eficaz, de que apostar pela estratégia Z garante mais hipóteses de vitória. Ora, teoricamente a eficiência deste processo implica ensinamento e treino, mas isso talvez seja insuficiente para ter o sucesso desejado porque estamos a partir do princípio de que tudo depende de quem treina. E a abertura de quem está do outro lado não conta? Como é que esse alguém será convencido? Através de quê? Das informações que recebe? É com o treino, com soluções, com certezas que se convence alguém (que se ensina) ou esse convencimento fica mais fácil com sugestões, com perguntas e com o recurso à capacidade de quem recebe de pensar e refletir? No fundo, quando tentamos convencer alguém de algo, o que estamos a fazer não é orientá-lo para outros caminhos, esperando uma resposta que venha de encontro ao que pretendemos? É mais eficaz impor ou a imposição prejudica o ensinamento? Ou convencemos ou impomos. As duas são incompatíveis.

(Pensemos em nós por um momento. Aprendemos mais quando somos obrigados a ouvir e a receber informação ou quando queremos e estamos predispostos a aprender, a evoluir e a crescer? Aprendemos mais depressa sobre um assunto que não nos interessa ou sobre um que nos interessa?)

Já escrevi como é importante ter os treinadores certos para os diferentes escalões de formação, porque não é igual treinar crianças de 8 anos, jovens de 14 e adolescentes de 18. Mas essa convicção não se relaciona com o conhecimento, ou a falta dele. Serão os que sabem mais (acumulam mais informação) os que mais vão ajudar os alunos ou isso será mais provável com alguém que pode não saber tanto, mas que tenha a capacidade de os orientar melhor, de lidar melhor com eles, de perceber as necessidades, os constrangimentos e as vontades? É difícil concordar que é o conhecimento que torna alguém mais capacitado, se esse alguém não for capaz de o transmitir e o enquadrar no contexto em que está inserido e se não tiver sensibilidade para perceber o que o rodeia. Não as respostas dele, o conhecimento dele, que importam. O conhecimento pode ser, portanto, uma desvantagem, se não for bem aplicado. Será uma armadilha se nos faz pensar que como temos as respostas temos que as dar. Faz-nos esquecer a ignorância de quem tempos à frente. O objetivo de quem treina (orienta) deve ser autonomizar (tornar autónomo) em vez de automatizar (tornar mecânico) e isso não ficará mais perto de ser concretizado com perguntas do que com respostas? Talvez a principal função de quem tem a função pedagógica, de liderar, não seja limitar-se a responder aos problemas e corrigir os erros. Talvez o mais decisivo seja, por exemplo, identificar o que está mal, formular as perguntas e assim orientar para a(s) resposta(s). Se calhar, questionar é melhor do que responder, se o objetivo é levar os outros a aprender e a evoluir, se a prioridade é estimular o raciocínio, o pensamento, a criatividade. Se calhar, o mesmo problema tenha várias soluções e não apenas aquelas que o professor e o treinador pensam.

Claro, podemos sempre discutir se esta abordagem é a mais indicada para todos. Possivelmente, não. Somos todos diferentes. Mas se não é, também não será porque, pelo caminho, de alguma maneira se adulterou o que é ensinar e treinar, levando essas palavras demasiado à letra? Não será porque se pensou que ensinar e treinar é ter todas as respostas, pensar pelos outros e facilitar-lhes a vida? Se o que queremos é criar e promover a autonomia, esta abordagem pode não ser a mais indicada para todos no imediato, mas talvez seja a mais eficaz e produtiva sempre que a prioridade é o médio e o longo-prazo. Talvez seja a que nos prepara melhor para os desafios futuros. O que nos faz ser proativos e encontrar soluções, em vez de esperarmos que alguém nos dê as respostas, não é o melhor para nós? Se calhar, potenciar o melhor de alguém não tem a ver com transmitir-lhe mais informação, mas sim com dar-lhe problemas, fazer-lhe perguntas e dosear a informação. Para tornar alguém melhor talvez seja suficiente mostrar-lhe outras coisas. Dizer-lhe outras coisas. Talvez um treinador ajude o jogador a fazer mais coisas, às vezes umas que nunca tinha feito, porque, simplesmente, lhe abriu os horizontes e o pôs a pensar, sem lhe ter ensinado nada por aí além. Ou melhor, ensinou-lhe o mais importante porque o orientou para outros caminhos. Sim, são muitos “talvez” e são muitas perguntas. Mas já alguém disse: “Com perguntas, avanças; com respostas, retrocedes”.

Não é o treinador que falha, é o clube

Vasco Samouco — Thu, 07 May 2020 15:09:50 GMT

Quando um treinador é despedido, a tendência é dizer que ele falhou e essa responsabilidade é-lhe apontada na totalidade, mas a conclusão mais importante a tirar desse desfecho é que o clube não fez bem o trabalho que lhe competia. O clube é que falhou. Ou porque o processo da escolha foi pouco criterioso e a escolha em si não era a adequada ao contexto da equipa e/ou ao projeto global ou porque não foram proporcionadas as condições ideais para o treinador ter sucesso, em primeira instância o ónus da culpabilidade deve estar sempre em quem tem essas responsabilidades e as descura, contribuindo decisivamente para o desfecho negativo. Se a decisão de quem contratar é fundamental, não é menos importante proporcionar o ambiente adequado para essa escolha resultar. E também aí muita coisa falha. Aos treinadores que chegam, quase sempre, está reservado um peso demasiado grande, uma pressão quase intolerável, uma importância desmedida no dia-a-dia do clube, muito maior do que o que é suposto, e objetivos desenquadrados com a realidade. E tudo isso lhes rouba tranquilidade, clareza, concentração, disponibilidade. O trabalho de quem só devia preocupar-se em treinar torna-se muito mais difícil, quando, pelo contrário, o objetivo primordial deve ser facilitá-lo o mais possível.

A minha convicção é que, regra geral, os treinadores não falham. São, isso sim, vítimas das circunstâncias, da falta de planeamento. O que falha, normalmente, é tudo o que os rodeia e os influencia. Se aos jogadores devem ser dadas condições para terem o melhor rendimento possível no campo, também os treinadores precisam de um bom enquadramento e a qualidade do seu trabalho está muito dependente do contexto em que estão inseridos e do suporte que lhes é dado. Mais: se pensarmos que é o treinador quem está na posição mais frágil do ecossistema que é o futebol, que é posto em causa sistematicamente, que tem o trabalho mais escrutinado e que está dependente de algo que não controla em absoluto (os resultados numéricos), talvez até faça sentido dizer que o treinador precisa de mais atenção e apoio do que os futebolistas. No entanto, não é isso que acontece. Longe disso. No que diz respeito, à escolha, ao tratamento e às condições que são proporcionados aos treinadores, ainda é possível melhorar e fazer mais. Para bem deles e de quem precisa deles para atingir objetivos.

Se há cada vez mais treinadores disponíveis e se é convicção geral de que eles são cada vez melhores, então como se explica que aqueles que se aguentam muito tempo no mesmo clube fazem parte de uma espécie em vias de extinção e que os despedimentos aconteçam mais regularmente? A explicação só pode estar nos clubes, nos dirigentes e em todo o trabalho que não se faz para os aproveitar da melhor maneira. Desde a escolha pouco criteriosa, passando pela falta de transparência na comunicação e na partilha de ideias, pelo exagero na responsabilidade e no poder, pelos objetivos virados essencialmente para o curto-prazo e acabando na falta de tempo e de espaço, são várias as potenciais causas prejudiciais ao trabalho de um treinador. Há que facilitar-lhe a vida! E isso começa ainda antes de ele ser escolhido, nas conversas que antecedem a contratação. O clube que tem um projeto definido, uma linha orientadora, um plano para lá do curto-prazo, sabe o que quer, o que dizer, o que apresentar e desse modo evita, desde logo, vários problemas. Diminui as dúvidas, abafa as incertezas, promove a segurança e a confiança.

A escolha, no entanto, é só o princípio e está longe de ser o fim. É o primeiro passo, e que deve ser bem pensado e analisado, claro, mas depois é importante, decisivo até, assegurar o contexto e o acompanhamento adequado para sustentar o treinador e ajudá-lo o mais possível. Ou, no mínimo, não dificultar-lhe a tarefa. Numa atividade de constante mudança, cheia de imprevisibilidade e de emoção, como é o futebol, a estabilidade e a confiança são preponderantes e isso não nasce nem se alimenta por acaso. Tem origem e consolida-se com ações, pensamentos, conversas e convicções; é isso que torna as convivências estáveis, duradouras e rentáveis. Sem isso, é todo o contrário: a ligação não se solidifica, as atenções desviam-se do essencial e ao primeiro contratempo as dúvidas, de parte a parte (estrutura e treinador), surgem para não mais desaparecerem.

A relação clube (visão) -> direção (ideia/estratégia) -> treinador (operacionalização) é essencial. Deve ficar clara desde o primeiro dia e, como indico atrás, ao treinador não deve estar reservado outro papel que não seja a preparação da equipa, dos jogadores e a dele mesmo, esta última parte ainda algo praticamente inexistente e que continua sem merecer o destaque que merece (Quanto mais um treinador evoluir, melhor para quem o tem, certo?). Quando um clube quer controlar tudo e com isso diminuir o peso de quem treina na maioria das decisões, não está a prejudicar o trabalho do treinador. Pelo contrário, está a facilitá-lo. O treinador deve preocupar-se, exclusivamente, com a equipa e com ele mesmo. Deve ter facilidades para se tornar melhor, para se continuar a formar. Deve usufruir de tempo, de espaço e de disponibilidade, o que é impossível num ambiente de dúvida constante, sem rumo traçado e que está apenas dependente de resultados numéricos no próximo jogo. No fundo, todo um contexto mais destrutivo do que construtivo, capaz de condenar qualquer escolha ao fracasso e prejudicar o crescimento do clube.

Onde há clareza no plano e honestidade na mensagem e nos comportamentos, há menos espaço para dúvidas. Não só nas grandes decisões, mas também nos detalhes, nos pormenores, tão determinantes e diferenciadores. As visões são partilhadas, as conversas tendem a ser produtivas e viradas para o objetivo comum e perfeitamente identificado. Assim, fica mais fácil estar preparado para eventualidades e deixar o treinador à vontade e tranquilo para trabalhar. Quando a situação é a oposta, o que acontece é o contrário e quem também paga por isso é o treinador, neste caso muito menos defendido e numa posição de fragilidade constante. Evitar isso está nas mãos de quem manda. Nenhuma palavra, nenhuma frase, nenhum comportamento, nenhuma ação deve apanhar o treinador desprevenido e de surpresa, e isso começa logo no processo da contratação. Quantas menos dúvidas tiver, melhor preparado o treinador estará para a função. Quando há um plano, é mais difícil ser traído pelas circunstâncias e é mais fácil encontrar soluções, antecipar os problemas e não ser apanhado desprevenido. O treinador sabe isso, o clube sabe que o treinador sabe e tudo flui.

Claro, fazer tudo bem não garante bons resultados, tal como fazer tudo mal não significa obrigatoriamente maus resultados. Mas as exceções devem ser tratadas e analisadas assim mesmo, como exceções. Fazer as coisas bem aproxima as equipas e os clubes dos objetivos estipulados, aumenta as probabilidades de sucesso. No fundo, é disso que se trata e que todos querem. O jogo é outra coisa. E quando os resultados numéricos não são os melhores, é quem dirige que mais deve refletir no que está a fazer, o que pode melhorar, como pode ajudar o treinador, o que está a falhar: quase sempre são esses que têm as respostas e as soluções.

A urgência de repensar como gerir e atrair valor

Vasco Samouco — Thu, 30 Apr 2020 20:05:02 GMT

O futebol deambula entre um paradoxo. Nunca, como hoje, movimentou e gerou tanto dinheiro e, no entanto, vive o período em que mais clubes fecham as portas ou que estão em muitas dificuldades financeiras. E isso acarreta logo dois problemas graves e que merecem reflexão primeiro e ação depois. Quanto mais rápido, melhor. O primeiro problema é que cada vez mais é só uma figura (investidores individuais ou coletivos) que sustenta os clubes, grandes mas não só, o que os deixa numa posição frágil; e o segundo é que se acentuam as dificuldades para os clubes se aguentarem sem dinheiro alheio, nomeadamente os mais pequenos, que representam quase a totalidade de todo o sistema. Não parece, mas os dois problemas estão ligados. Quanto mais dinheiro, mais depressa tudo passa a girar à volta do dinheiro e os custos e as exigências para todos os envolvidos na atividade aumentam. E quanto mais dinheiro, maior é a tendência para se pensar que só o dinheiro pode atenuar as diferenças agravadas pela loucura financeira.

O futebol vive acima das suas possibilidades porque se sustenta – e essa tendência tem aumentado nos últimos anos – num dinheiro que não é dele. Só que esse dinheiro muda tudo. Muda o jogo, muda a visão, muda sensibilidades, muda a maneira de se olhar para as coisas, muda a forma como se faz, muda comportamentos, muda modelos desportivos e de negócio. Muda tudo. E a maior parte de quem está envolvido não tem capacidade para se aguentar nesta exigência, mesmo recorrendo ao mesmo modelo de gestão, que, resumindo, passa por não se olhar a milhões para atingir objetivos. O dinheiro atrai jogadores, melhora as equipas e isso provoca danos irreparáveis. Os outros vão atrás porque pensam (ou será que acreditam mesmo?) que só assim podem conseguir competir minimamente, e não pesam as consequências dessas atitudes. Se é o dinheiro a mandar, então os custos aumentam obrigatoriamente, de maneira gigante e até confusa. Porquê? Porque a única maneira de contratar os jogadores que se quer é pagando mais (pela transferência e pelo salário). E assim sucessivamente, até os valores envolvidos serem manifestamente exagerados, sobrevalorizados e só possíveis por serem alimentados por milhões estranhos.

A minha convicção de que o futebol está à beira de um caos de consequências imprevisíveis é cada vez mais forte. Não só porque suportar o atual volume de negócios e de dinheiro a circular é insustentável, mas também porque a sobrevivência dos clubes mais modestos é cada vez mais duvidosa e está mais e mais ameaçada, se tivermos em consideração que a dimensão das receitas está longe de acompanhar os custos que eles têm que suportar. São problemas que exigem resposta imediata, sendo que parte importante da solução estará na maneira como se imaginam projetos, se elaboram planos e se perspetiva o futuro. Repensar o modelo de negócio é urgente. Não pode ser que para se manterem ao alto nível e para ambicionarem outras conquistas, os clubes tenham que hipotecar a saúde financeira.

VER PARA ALÉM DO DINHEIRO

Mas nem tudo é mau neste pandemónio financeiro que se tornou o futebol e que provocou fissuras e dúvidas a nível organizacional. O que esta realidade também provou é que só ter muito dinheiro não chega e esse deve ser o pormenor que clubes, dirigentes, gestores, diretores desportivos e treinadores devem ter bem presente. Aliás, uma das maiores falhas em todo este cenário é a ausência dessa clarividência de que o dinheiro, por si só, não é decisivo. O dinheiro é, isso sim, a única solução quando não se tem mais nada, e essa maneira de ver as coisas tem um efeito devastador porque só leva a gastar mais e mais, seguindo-se a insustentabilidade. Sem um projeto definido e um caminho traçado, o dinheiro perde força à medida que o tempo avança. Colocar o dinheiro acima de tudo é hipotecar a visão a médio e a longo-prazo, é colocar tudo em risco e sem certezas de qualquer retorno.

O dinheiro é frágil. Não fideliza, não cria laços sentimentais, não garante mais compromisso, mais esforço ou mais vontade de ajudar, não cria valor por si só. Tem outro senão significativo: quando se convence alguém com meros argumentos financeiros, há que ter a noção de que esse alguém será o primeiro a bater com a porta quando lhe acenarem com mais milhões. É, portanto, uma luta perdida, pois há sempre alguém que tem mais dinheiro do que nós. A boa notícia é que é possível fazer a diferença por outros caminhos e é nisso que os clubes se devem focar e, acima de tudo, diferenciar-se. Uma ideia, uma causa, uma visão, uma perspetiva de futuro prometedora, um contexto que promova o desenvolvimento individual, um conjunto de valores... Isto também atrai e tem a vantagem de serem elos de ligação mais poderosos e mais fortes emocionalmente, para além de serem mais sustentáveis e racionalmente mais ponderados.

O futuro pertencerá aos que conseguirem fazer muito com pouco dinheiro (ou menos, em alguns casos). Aos que se conseguirem diferenciar. Porque isso já não é apenas uma necessidade, é uma urgência de uma indústria em que quase todos os clubes vivem acima das possibilidades, o que ficou evidente com o impacto que umas semanas sem futebol e receitas teve por esse Mundo fora. O coronavírus deixou a nu as fragilidades de um modelo de negócio obsoleto e com margem de crescimento mínima, mas esta crise também emerge como uma boa oportunidade para apressar uma mudança que tem que ser drástica.

Os dirigentes também formam jogadores e treinadores

Vasco Samouco — Thu, 23 Apr 2020 19:54:37 GMT

São as escolhas, as decisões, as convicções, as ideias, as palavras, os atos dos dirigentes que guiam os clubes. Que os mudam, que lhes dão identidade, que criam valores. Os clubes, como todas as organizações, são o que os respetivos dirigentes os tornam com aquilo que eles são e com aquilo que fazem. Neste sentido, a verdadeira mudança, a verdadeira identidade, aquela que é duradoura, resistente às adversidades e que não está à mercê de resultados, só acontece quando é pensada, executada e suportada por quem está no topo da pirâmide. Mas a influência dos dirigentes pode ser muito mais profunda. Deve ser, aliás. E isso tem que ser tido em conta. Porque eles também lidam com treinadores em início de carreira e jogadores em fase formativa, por exemplo. É evidente o peso que podem ter nesses percursos.

A culpa de os treinadores de formação colocarem o resultado acima de tudo não é deles. Essa irresponsabilidade, quase imperdoável, é de quem dirige, de quem lidera. São os dirigentes/coordenadores que despedem estes treinadores pela simples razão de não ganharem. São eles, então, que desvirtuam o ganhar e o perder até. E também são eles que, a um nível mais alto, quando contratam um treinador para a equipa principal, facilitam, ou não, o trabalho de quem escolhem. Sem jogarem, são os dirigentes que têm mais poder no futebol, que o podem mudar para melhor ou para pior, influência, essa, que se estende inclusivamente à evolução do próprio jogo. E, no entanto, ignora-se isso, desde a forma como são vistos e como são (des)valorizados, até ao (pouco) investimento que merecem, não só a nível financeiro, mas nomeadamente no que diz respeito ao cuidado nas escolhas, à formação, às qualidades e aos comportamentos que devem ter.

Continua sem existir verdadeira noção do impacto de quem tem cargos diretivos. Pensa-se que se limitam a gerir, só que os dirigentes são líderes, logo a sua importância é forçosamente significativa, quer queiram quer não. Eles podem melhorar os treinadores e com isso também contribuir decisivamente para a formação de jogadores melhor preparados. Contudo, esse papel pedagógico é quase inexistente porque é negligenciado e ignorado, primeiro por quem os escolhe e depois por eles próprios, quando assumem os cargos sem a noção do impacto que vão ter, mesmo sem se aperceberem.

Os dirigentes ajudam à evolução do treinador quando o enquadram num contexto adequado às qualidades dele, por exemplo. Ajudam-no com pormenores tão simples como lhe dar tranquilidade e espaço para trabalhar sem pressa, sem amarras de resultados numéricos, ajudam-no quando lhe transmitem segurança. Pelo contrário, prejudicam-no e aniquilam-lhe o crescimento ao não lhe proporcionar as condições mínimas, a nível material, anímico, espiritual, grupal e humano. E isso é mau para o treinador, mau para quem o contrata e mau para o clube. Porque se correr bem, quando o treinador sair voltará o vazio e a incerteza; e se correr mal será tempo perdido para todos, e para o treinador em particular, que pouco ou nada ganhou para a evolução pessoal.

Tudo isto ganha ainda mais relevância quando falamos no futebol de formação, Aí, os dirigentes/coordenadores lidam com treinadores em início de carreira e com jogadores em evolução, que são pessoas cujo caráter está na fase em que é mais facilmente moldado. A influência que exercem é significativa. O que transmitem, como se comportam, o tipo de conduta que têm, a responsabilidade, a disciplina, o espírito de iniciativa, o acompanhamento, os conselhos, a forma de estar, o respeito, a educação… Aquilo que fazem os que estão acima tem impacto nos que estão abaixo. Daí que, escolher bem quem dirige e coordena é fundamental, também ao nível das qualidades pessoais. Quem está nestes cargos deve ter consciência que está profundamente envolvido na formação de quem está à volta dele, principalmente treinadores e jogadores.

Esta influência, é óbvio, também se estende à vertente desportiva. Embora aqui já entrem outras qualidades na equação, nem por isso menos importantes. Afinal, falamos de tentar desenvolver treinadores e jogadores de futebol. Cabe a quem dirige e coordena descomplicar o processo formativo. Ou seja, tem que saber preparar os contextos que entende serem os que mais ajudem quem está em formação. E isso é muito mais difícil quando lhes fazem sentir que uma série de maus resultados não é aceitável, que perder é o fim de mundo e que tudo depende de ganhar. Como pode alguém evoluir se não lhe for dado espaço para o erro, para a criatividade ou para a experiência? Mas esse processo também fica dificultado se não existirem linhas orientadoras gerais, um projeto claro, prioridades definidas e um bom ambiente de clube. Isto é contribuir beneficamente para a evolução de treinadores e de jogadores, é responsabilidade de quem dirige, coordena e lidera.

O problema (ou o grande problema) é que a maioria dos dirigentes no futebol português não são profissionais e no futebol de formação esse vazio é ainda mais nocivo. Em muitos casos, os dirigentes nem sequer são escolhidos, simplesmente são os que aparecem e estão dispostos a isso, quase sempre com prejuízo da vida pessoal. Se conciliam o futebol com a profissão que lhes dá dinheiro, como é que vão pensar em projetos, em planos ou em estratégias? Como podem ajudar treinadores e jogadores? Simplesmente, não têm tempo e sem tempo também fica mais complicado fomentar a ambição de tentar construir o que quer que seja. Parece-me evidente: a evolução que existe no campo não tem acompanhamento fora do campo e, curiosamente, é quem está de fora que tem mais poder para construir e mudar alguma coisa.

Como já defendi aqui, investir em quem não joga nem treina é fundamental. Formar bons jogadores e bons treinadores e criar equipas são processos que também dizem respeito aos dirigentes, cujo papel está longe de se limitar a gerir, organizar e mandar. As verdadeiras mudanças só acontecem quando começam em cima, fora do campo e com pessoas competentes em cargos diretivos e de liderança.

Investir no rendimento em vez da qualidade

Vasco Samouco — Thu, 16 Apr 2020 20:09:36 GMT

O que é mais importante: conseguir os melhores jogadores possíveis ou ter as melhores pessoas possíveis para trabalhar, liderar e lidar com os jogadores, mesmo que estes não sejam os que gostaríamos de ter? Numa época em que o ‘scouting’ está tão na moda e num crescimento desmedido (e bem porque é fundamental), parece-me ainda mais importante realçar que o sucesso ou o insucesso de qualquer escolha/contratação depende, em larga medida, daquilo que o clube, depois, tem para lhe oferecer. Contratar e definir o plantel continua a ser visto como o principal investimento de qualquer clube, mas o topo dessas prioridades não deve ficar por aí. (Claro, não se trata de escolher um jogador qualquer esperar que resulte. O rigor nesse processo continua a ser importante, mas o acerto dessa escolha depende do que se faz com ela) Tão, ou mais, importante do que investir na contratação de jogadores, é proporcionar-lhes condições para que eles retribuam a aposta dentro do campo.

Também estou tentado a concordar que nunca houve tantos bons jogadores como hoje. Essa convicção, mais ou menos generalizada, sustenta-se em várias evidências – o número de treinadores disparou, as academias de formação multiplicam-se por todo o Mundo, os treinos são melhores, o conhecimento aumentou e tornou-se universal, as bolas são mais leves, as chuteiras quase invisíveis, a alimentação é melhor –, só que, ao contrário do que, talvez, seria suposto, tal facto também exige, e continuará a exigir, mais dos clubes. Porque eles são cada vez mais, contratar os melhores já não chega e está longe de garantir bons resultados. Diria mais: não ter os jogadores que se quer ou os melhores jogadores que se poderia ter é cada vez menos impeditivo de atingir resultados satisfatórios porque as eventuais diferenças de qualidade podem ser atenuadas. A tendência inclina-se para os bons jogadores aumentarem e se equipararem, mas se há mais bons jogadores, também haverá mais equipas com bons jogadores, o que significa mais equilíbrio individual e uma realidade que traduz algo fundamental: os resultados serão ditados cada vez menos pela diferença entre jogadores melhores e piores, mas sim pela diferença entre jogadores com melhor ou pior rendimento, melhor ou pior aproveitados, melhor ou pior enquadrados, mais ou menos ajudados.

Ou seja, potenciar os jogadores é fundamental para ganhar jogos, para crescer e dar significado a qualquer projeto e isso só se consegue a investir e a escolher bem as pessoas que trabalham com eles, a vários níveis. O jogador certo à priori não existe porque o sucesso dele depende, decisivamente, de outros. Por isso, não vale a pena procurá-lo, nem sequer imaginá-lo. É um desperdício de dinheiro, de tempo e de energia. Em vez disso, os clubes devem ter condições, humanas, principalmente, mas também estruturais e materiais, para fazerem dele o jogador certo à posteriori. Mais do que desesperarem por contratar o suposto jogador ideal, os clubes devem preocupar-se cada vez mais em encontrar as pessoas certas para ajudarem os jogadores. Escolher bem os jogadores não pode ter mais importância do que investir nas pessoas que vão lidar eles. Elas têm capacidade para ensinar, para influenciar e para criar contextos favoráveis e são a diferença entre um jogador com rendimento e outro sem rendimento.

As equipas não são melhores ou piores por os jogadores terem mais ou menos qualidades. Elas são melhores ou piores do que está previsto porque os seus membros são mais ou menos potencializados. Tem tudo a ver com se são rentabilizados ou, pelo contrário, castrados. Um bom jogador num contexto favorável pode parecer um craque, um bom jogador num enquadramento desfavorável está destinado a ser pior do que aquilo que realmente é. E é cada vez mais essencial ter isto em conta quando tentarmos prever e explicar o ganhar e o perder. Um grupo de jogadores é bem-sucedido graças à capacidade dos seus líderes, à qualidade dos departamentos que gravitam à volta da equipa e à realidade em que está inserida. Uma equipa é dentro do campo o reflexo daquilo que a rodeia fora do campo.

Então, a contratação de futebolistas deve ser, realmente, o principal investimento e a primeira preocupação? Cada vez menos acredito nisso. São eles que jogam, sim, mas, como já referi, o que eles jogam está diretamente relacionado com a envolvência que têm. O treinador e a equipa técnica, a Direção, o diretor desportivo, psicólogos, o departamento médico, no fundo toda a estrutura que lida com a equipa contribui decisivamente para os bons ou para os maus resultados. Se bem escolhidos, são investimentos com retorno para lá do curto-prazo, como ainda são a garantia de estabilidade, de bom ambiente, de capacidade de resposta adequada aos diferentes momentos, de confiança nos períodos maus, de evolução, de conhecimento e de querer tornar os outros melhores, com os jogadores à cabeça.

E não, tudo isto não é (só) para os clubes grandes, os que querem ganhar troféus. Pelo contrário, são os clubes mais pequenos, com menos dinheiro e que não lutam por títulos que devem investir mais na tal ‘Estrutura’ de que tantos falam, mas poucos têm e nem sequer dão valor. Porquê? Porque são eles que têm mais concorrência, quer na concretização de objetivos quer para contratar os jogadores que querem, e menos recursos, logo os detalhes ganham maior relevância. É quando o dinheiro não abunda que se torna decisivo investi-lo bem, em algo ou alguém que garanta retorno duradouro e tenha capacidade para tornar o clube melhor. A curto prazo, acertar no treinador pode ser suficiente para ter sucesso, mas num espaço temporal maior e num projeto pensado a longo-prazo ter uma ‘Estrutura’ forte é estar mais perto de assegurar bons resultados.

IDEIAS-CHAVE

O sucesso ou o insucesso de qualquer escolha/contratação depende, em larga medida, daquilo que o clube, depois, tem para lhe oferecer
Não ter os jogadores que se quer ou os melhores jogadores que se poderia ter é cada vez menos impeditivo de atingir resultados satisfatórios
Os resultados serão ditados não pela diferença entre jogadores melhores e piores, mas sim por jogadores com melhor ou pior rendimento
Potenciar os jogadores só se consegue a investir e a escolher bem as pessoas que trabalham com eles, a vários níveis
O jogador certo à priori não existe, ele só se torna o jogador certo quando, e se, for bem enquadrado no clube
Os clubes mais pequenos têm mais concorrência e menos recursos, logo devem ser eles os que mais investem na tal ‘Estrutura’

As equipas do pós-coronavírus

Vasco Samouco — Thu, 09 Apr 2020 17:56:30 GMT

O futebol é muito coisa e também é um jogo de afetos. São os afetos que criam e alimentam as relações pessoais e são os relacionamentos que, muitas vezes, fazem das equipas mais ou menos do que aquilo que podem ser. O que se passa no balneário, longe do relvado e para além do jogo também é decisivo para conseguir bons resultados. Os convívios, os jantares, as brincadeiras, os cumprimentos, os pequenos-almoços em conjunto, os abraços de alegria mas também de conforto… É assim que uma equipa se une, se respeita, se sustenta e se prepara. Mas agora dizem-nos para evitar o contacto social, para não nos tocarmos, para ficarmos em casa, sob pena de colocarmos em risco a nossa saúde, a de quem nos é mais próximo e a dos outros. O que está em causa são comportamentos a que estávamos tão habituados e que devem mudar. E se os comportamentos mudam, então os relacionamentos dificilmente serão os mesmos e as dinâmicas de grupo como as conhecemos ficam ameaçadas.

As consequências da pandemia da Covid-19 são previsíveis porque vão acontecer, mas imprevisíveis na sua dimensão e na sua abrangência. Muita coisa vai mudar, umas para sempre, outras serão apenas temporárias.

De há um mês a esta parte, não ficamos só sem futebol, sem o jogo. A componente social também desapareceu, de forma drástica, assustadora quase, ao ponto de alguns danos se adivinharem irreversíveis. Os grupos de trabalho passaram a sustentar-se sem vínculos emocionais e nesse sentido tornam-se mais frágeis à medida que o tempo de afastamento se prolonga. Por isso, e quando se fala muito dos cuidados físicos a ter nesta altura, é o lado emocional, após este isolamento, que me faz pensar. Vivemos um período tão estranho que manter a saúde psicológica, por si só, me parece pouco. Esta crise pode mudar-nos e, quando ela passar, a questão não será como estarão, mas sim COMO SERÃO os futebolistas vindos do distanciamento, do isolamento prolongado, do medo e com a mente cheia de conselhos reiterados para não tocarem em ninguém. Voltarão iguais ao que eram? Manterão os mesmos comportamentos? Terão logo as afinidades de antes, sabendo que tocar noutro pode significar contrair uma doença grave e levá-la para casa? Ou, pelo contrário, serão muito mais cuidadosos no contacto pessoal? O ‘estar’ é passageiro, o ‘ser’ é prolongando, embora não imutável, e implica cuidados redobrados e exige outras respostas.

Não é novidade: o lado humano é essencial no futebol (no desporto, na vida), só que para o potencializar os afetos são indispensáveis. Ou têm sido até aqui. São os abraços e os apertos de mão que consolidam as relações pessoais. Sem eles, construir um bom grupo de trabalho é muito mais difícil. Ora, e porque o que aí vem é imprevisível neste aspeto, a eventual redução (inexistência?) destes afetos tem que ser equacionada. É que, a acontecer, implicará mudanças significativas nos comportamentos individuais e isso exigirá diferentes abordagens de quem lidera porque as dinâmicas de grupo serão afetadas. Daqui podem resultar relações muito mais frias e distantes: mais-valias como a entre-ajuda, o pensar nos outros, o colocar o grupo em primeiro lugar ficam ameaçadas. Ganhar jogos por aquilo que as equipas são fora do campo será mais difícil.

Neste sentido, também o trabalho do treinador pode ser beliscado e exigir adaptações. Não só porque teria outras preocupações com a gestão da equipa, mas também porque esta possível mudança o limitaria na ligação treinador-jogador, condenada a tornar-se muito mais impessoal e quase sem laços emocionais, e dificilmente não teria consequências no desempenho da equipa. Como minimizar esses danos? O que pode fazer para não perder esse vínculo pessoal? O que pode estar em causa não é um pormenor, atenção. É uma mudança comportamental drástica e, acima de tudo, inédita e que por isso dificilmente também não teria consequências imprevisíveis no campo. Como será um jogo com laços emocionais muito mais frágeis? Igual não será. E motivará mudanças de abordagens a todos os níveis? Quase de certeza.

Falo em cenários possíveis, não em certezas, porque, como já referi, essas não existem. Daí que, com todas as dúvidas a remoer, mais os danos imprevisíveis da crise a todos os níveis, parece-me indispensável os clubes terem a preocupação de atenuarem ao máximo as consequências, principalmente as emocionais e comportamentais, até porque essas são mais imprevisíveis e mais complicadas de lidar e resolver do que as físicas.

Decidir bem: como se faz e como se treina

Vasco Samouco — Wed, 01 Apr 2020 17:41:04 GMT

Quando um jogador faz a coisa certa no momento certo e escolhe a melhor opção entre todas as que tem disponíveis, não o faz por ser tecnicamente evoluído ou por estar em forma fisicamente, fá-lo porque, acima de tudo o resto, pensa bem. E este é o primeiro ponto que me parece importante debater quando se fala deste assunto. A tomada de decisão é uma ação/comportamento muito mais cognitiva do que técnica, talvez até exclusivamente mental, pela significativa razão de que decidir bem ou mal está umbilicalmente ligado com aquilo que o futebolista faz quando está ‘desligado’ do jogo: é nessas alturas que ele pode ver, ler, analisar e perceber aquilo que está acontecer e aconteceu e é essa informação que o vai levar à melhor opção. A tomada de decisão nasce da ação na inação.

Por ser uma ação marcadamente mental, a capacidade para decidir bem tende a melhorar com aquilo que se faz antes da decisão. Quanto mais o futebolista conseguir ver o jogo (o tal andar com a cabeça de um lado para o outro), analisar aquilo que está a acontecer à volta dele, ler o contexto e perceber os comportamentos, mais preparado estará para decidir bem. Acredito que o decidir bem ou mal está intimamente ligado com aquilo que o jogador consegue ver antes da ação e aqui entra outra variante: jogadores diferentes vêem coisas diferentes em situações iguais e é aquele que vê mais e melhor quem tem mais possibilidades de fazer a coisa certa no momento exato.

Parece-me claro, portanto, que não é, pelo menos diretamente, a jogada, o adversário ou um determinado contexto a ditar o sucesso de uma decisão. O que faz a diferença é aquilo que se faz e se percepciona das mais variadas situações e dos comportamentos alheios. Porque ter essa clareza de raciocínio implica outro fator essencial no processo da tomada de decisão: antecipar o que pode (vai) acontecer. Essa agilidade mental é outra grande vantagem que aqueles que decidem melhor (bem e mais rápido) têm em relação aos outros. Ao olhar (para o adversário, para a jogada, etc), conseguem ver para lá do óbvio e depois executam com base nessa informação.

COMO DECIDIR MELHOR?

Um dos aspetos que mais me intriga quando penso neste assunto é o facto de os jogadores evoluírem muito pouco na tomada de decisão, com a curiosidade adicional de que os que melhoram mais são os que já decidem normalmente bem. Se isto até acaba por ser lógico, porque estes já têm incutidos os comportamentos que levam à boa decisão, pelo contrário é interessante perceber que quem, por regra, decide mal, dificilmente consegue tornar-se num futebolista com boa tomada de decisão e mais criativo nesse momento. Porquê? Como considero que não se trata de algo inato, mas sim de algo que é treinável, encontro uma resposta possível na convicção de que esse aspeto é muito mais difícil de exercitar e de operacionalizar por parte de quem treina e de interiorizar por parte de quem é treinado. Sim, é a jogar que se tomam mais decisões e isso, teoricamente, ajudará a melhorar a tomada de decisão, mas se o jogador não tiver a capacidade de analisar e perceber o que fez mal, passará a decidir bem mais vezes? Sem conhecimento do jogo nada feito. Jogar ajuda, mas não chega.

Decidir bem sucede ao momento de ver a coisa certa, logo ensinar a ver é fundamental. É preciso tornar os jogadores conscientes daquilo que vêem (e podem ver) e impedir que se limitem, simplesmente, a olhar, qual ato involuntário, inconsciente e vazio. Como se consegue isso é que é mais complexo, muito menos óbvio e que pode dar origem a várias abordagens. Doug Lemov, neste ensaio interessantíssimo, defende que uma das melhores maneiras para melhorar esse aspeto é através do questionamento. Fazer perguntas aos futebolistas (o que é que viste? Porque tomaste esta decisão?) e, mediante as respostas, alertar para outras alternativas ou voltar a perguntar se não há mais e melhores opções disponíveis, promove a discussão, torna os jogadores mais analíticos, mais atentos e abre horizontes. No fundo, serve para tornar a arte de olhar algo objetivo e consciente e evitar que seja algo abstrato e que se faz só porque é natural. Isto, claro, exige mais do treinador, quer ao nível do conhecimento quer nas formas de interação com os jogadores. Numa estratégia também eficaz, mas menos pedagógica e menos produtiva a longo-prazo, o treinador pode, simplesmente, mostrar ao jogador o que ele deve ver.

Outra abordagem que me despertou interesse por ser algo que vai (para já) contra o que defendo, vem do Nordsjaelland, o clube dinamarquês que se destaca na formação de jogadores. Baseando-se com vários estudos que comprovam que muitas das decisões que tomamos no dia a dia se explicam com as opções que temos à disposição e que quanto maior for o leque de opções mais difícil é decidir e consequentemente decidir bem, o Nordsjaelland acredita que tornar os jogadores mais fortes na tomada de decisão passa por “reduzir a complexidade do jogo e apenas treinar as situações mais importantes”. “Jogar futebol é tomar decisões constantemente e quantas mais opções existirem em cada situação mais tempo se demora a decidir. Por isso, diminuímos as opções aos jogadores para eles decidirem melhor e mais rápido”. Teoricamente, faz sentido.

A TÉCNICA COMO ALIADA

Outra variante importante ter em conta é que, com bola, são os jogadores mais evoluídos tecnicamente que decidem melhor. É uma tendência, um facto, e não é por acaso. A qualidade técnica pode realmente influenciar a qualidade da decisão e é também por isso que defendo que desenvolver os futebolistas tecnicamente é fundamental para fazer deles melhores, mais completos e mais inteligentes. (Um aparte: na formação é muito importante que os treinadores julguem intenções em vez de ações. É a intenção, e não a execução, que define a inteligência e o conhecimento do jogador e o torna mais ou menos promissor para o futuro. Deve-se olhar para o jogador em formação como aquilo que pode ser e não como aquilo que é.)

Vejamos: quem sabe executar receções orientadas, não ganha tempo e espaço e por isso não tem mais probabilidades de decidir melhor? Pelo contrário, se um jogador não é capaz de fazer um passe longo, vai pensar em fazê-lo? Não, logo mesmo que esse passe seja a melhor solução para determinado momento, ele dificilmente acontecerá pela razão de que o jogador ‘não vê’ essa hipótese. E quem têm à vontade (qualidade) para jogar pressionado, livrar-se-á da bola de qualquer maneira ou tenderá a pensar numa alternativa melhor? Um central com capacidade de drible tira partido disso e desequilibra porque essa qualidade fá-lo ver outras oportunidades. Quantos mais argumentos técnicos, mais coisas serão capazes de fazer e mais coisas serão capazes de imaginar.

Claro, decidir bem sem bola é mais fácil do que decidir bem com bola e decidir bem com bola mas parado é mais fácil do que decidir bem com bola em corrida. O mais importante, contudo, é que decidir bem é, primeiro que tudo, uma ação mental, que se executa técnica e fisicamente após uma série de exercícios de perceção e de cognição (ver, analisar, memorizar, perceber e criar informação útil), mas isso não deve ser uma limitação na altura de tornar os futebolistas mais dotados mentalmente. Ao contrário do que se pensou durante muito tempo, também o cérebro evolui e se molda com informação, experiências e conhecimento. Trabalhar esse músculo está no caminho para formar jogadores capazes de decidir bem na maior parte das vezes.

IDEIAS-CHAVE

A tomada de decisão é baseada em analisar, ver, ler e perceber aquilo que está acontecer e aconteceu. Nasce da ação na inação
Para decidir bem é preciso ver bem
Jogadores diferentes vêem coisas diferentes em situações iguais. Aquele que vê mais e melhor tem mais possibilidades de fazer a coisa certa no momento exato
Se o jogador não tiver a capacidade de analisar e perceber o que fez mal, como vai decidir bem mais vezes, mesmo que jogue muitas vezes?
A tomada de decisão só é melhorada com trabalho a nível cognitivo
A técnica ajuda a potenciar a tomada de decisão. Quanto mais um jogador conseguir fazer com a bola, mais tendência tem para encontrar soluções

A evolução do jogador por fases e por espaço

Vasco Samouco — Thu, 26 Mar 2020 13:25:42 GMT

Mais coisa menos coisa, a formação de um jogador de futebol dura 12 anos (dos 6 aos 18). Apanha crianças, adolescentes e adultos precoces, que exigem atenções, cuidados e abordagens diferentes não só do ponto de vista pessoal e humano (como explico aqui), mas também do ponto de vista puramente futebolístico. Entendo que a formação do futebolista deve focar-se essencialmente em quatro pontos e defendo, acima de tudo, que essas áreas – a técnica, o conhecimento do jogo, a cultura tática e o físico – devem merecer máxima prioridade e atenção em etapas separadas e em diferentes idades. Para além disso, devem também ser enquadradas em espaços (de jogo) adequados, sempre do mais pequeno para o maior. Em que fase os jogadores são mais treináveis? Em que alturas estão mais disponíveis para ouvir, perceber e assimilar? Em que idades precisam de ter mais contacto com a bola? A partir de quando se lhes deve limitar a liberdade para jogarem à vontade e incutir-lhes conceitos novos e mais complexos? Quando é que o físico passa a ser um aliado e fica mais preparado para evoluir e quando é que esse trabalho deve ser inserido? Estas e outras questões devem ser o ponto de partida na altura de determinar os tipos de abordagens exigidas aos treinadores quando lidam, treinam e trabalham o jogador.

Tendo isto em conta, considero que a técnica individual deve ser prioritária na fase inicial da formação. Seguindo-se o conhecimento do jogo, depois a cultura tática e, por fim, o físico, sendo que nenhum destes aspetos se pode perder pelo caminho. Pelo contrário deve ser sempre integrado nos passos seguintes. Claro que há razões lógicas por detrás desta lista. Quando começam, os miúdos devem jogar o mais possível sem amarras, com liberdade, sem grande feedback e constrangimentos impostos. Devem tocar na bola constantemente e alimentar essa relação regularmente. E é nessas fases, sem (espera-se) a pressão dos resultados, que fica mais fácil promover estes contextos. Por outro lado, é no início que a paixão pelo jogo é alimentada decisivamente, e a melhor maneira que conheço para fazer isso é através da bola. Nos primeiros passos, deve predominar o que chamo de conhecimento complementar, aquele que cada um adquire quase sem querer, sem que nada lhe seja transmitido, mas como resultado de experiências.

Depois, o jogador vai crescendo. Fisicamente, mas, acima de tudo, mentalmente. Tem 10, 11 ou 12 anos e um nível de compreensão e de perceção maiores – começa a ter capacidade para ver outras coisas e percebê-las. O jogo expande-se. Deixa de ser só a bola e passa também a ser os colegas, os adversários, o espaço. A cabeça levanta-se e esse pormenor abre todo um mundo novo. Os conselhos começam a ser acatados, a informação transmitida já não morre à nascença. Isto é o conhecimento do jogo a desenvolver-se, antes de se começar a ir mais a fundo com o terceiro ponto, a tática, o jogar em 4x4x2, em 4x3x3 ou em 3x5x2 e as diferentes implicações que esses, e outros, sistemas têm. Para as perceber bem, no entanto, o conhecimento é fundamental, por isso vem primeiro. Apesar de estarem interligados, conhecimento de jogo e cultura tática são coisas diferentes, embora complementares: quanto maior o conhecimento, mais facilmente a tática e a estratégia são compreendidas.

Coloco o físico em último lugar por três razões em especial. Primeiro porque o considero, entre os quatro, o fator menos relevante na qualidade de um jogador. Depois porque, se for trabalhado e promovido desde muito cedo, essa vantagem física vai facilitar a vida ao jogador em formação quando o que se quer é criar-lhe dificuldades. Daí que fazê-lo a partir dos 16 anos parece-me muito mais lógico. E por último porque o físico é, de todos, o aspeto mais fácil de trabalhar e cuja evolução mais rapidamente se nota: no espaço de meses, as diferenças são notórias.

DO FUTSAL AO… FUNIÑO

Ora, como se podem trabalhar e desenvolver da melhor maneira a técnica, o conhecimento, a tática e o físico? Para mim, parte importante da resposta está no… espaço. Quanto menos espaço, mais vezes se toca na bola, logo a técnica é aprimorada, e neste sentido, como no início o fundamental é a relação com bola, há muito que entendo que o futsal deve ser obrigatório na formação. Aí, em todos os jogos todos jogadores têm que finalizar, driblar e passar, mas também evitar o drible e dificultar o passe, o que também os ajuda a perceber como podem passar e driblar mais eficazmente. Experimentam situações de superioridade e de inferioridade numérica quer a atacar quer a defender. Como o jogo é muito dinâmico, têm que tomar decisões constantemente, principalmente com bola. Não é por acaso que praticamente todos os futsalistas são tecnicamente competentes: é porque são obrigados a sê-lo.

Implementar o futsal nas idades mais precoces contribuirá decisivamente para a evolução técnica e não só, mas há um jogo que leva ainda mais ao extremo praticamente tudo o que o futsal tem para oferecer. O Funiño saiu da cabeça de Horst Wein, considerado uma das mentes mais brilhantes do futebol alemão, e volta a estar na moda na Alemanha porque “aumenta a alegria de todas as crianças que jogam” mas principalmente porque “aumenta as probabilidades de mais talentos individuais chegarem ao topo”. Basicamente, é um jogo de três contra três, com mini-balizas, sem foras de jogo, nem cantos e lançamentos, que promove as situações de 1x1 e provoca mais toques na bola por parte de quem joga. Sublinhando o que defendo, é mais destinado a crianças com idades entre os 5 e os 9 anos (mas não deve ficar por aí, como é natural) e o objetivo é claro: aumentar a técnica individual e tornar os jogadores mais criativos. Tudo, portanto, o que é fundamental trabalhar no início da formação.

É TUDO UMA QUESTÃO DE ESPAÇO

Aumentar o espaço de jogo é o passo seguinte porque essa mudança exige mais dos futebolistas. A bola deixa de ser tudo. O conhecimento e a cultura tática aprofundam-se quando há mais espaço para jogar porque o jogo fica mais complexo à medida que o espaço aumenta. Mais espaço implica mais colegas, mais adversários, mais interações, muito menos tempo com a bola, logo mais coisas para analisar. É o aumento do espaço que torna o jogo mais complexo. Por isso, este choque espacial deve ser feito com cuidado e paulatinamente para o mudança ser menos sentida e para a informação ser transmitida e compreendida aos poucos e não bruscamente. Acredito, por isso, que o futebol de 7 deve ser o jogo seguinte a jogar, antes de se avançar, por fim, para o futebol de 11. Ou faz sentido ter jogadores de 11 ou 12 anos a jogarem em campos iguais aos melhores jogadores do Mundo?

Mais espaço exige jogadores melhor preparados fisicamente, pelo que tornar o campo maior também é importante para a evolução física. A partir dos 18 anos, a idade passa apenas a ser um pormenor, já que o futebolista começa a competir contra outros mais velhos, mais experientes, mais robustos, mais espertos. Ao contrário do que acontece no processo formativo, agora as diferenças aumentam consideravelmente e ter capacidade para aguentar os choques, para disputar bolas divididas, para pressionar, para reagir, para correr distâncias maiores, a ritmos superiores e aguentar jogos muito mais intensos também ganha importância.

Tal como a teoria da seleção natural de Charles Darwin, também no futebol há uma seleção natural. São os mais preparados, aqueles que conciliam melhor a qualidade técnica, o conhecimento de jogo, a cultura tática e o físico que têm mais hipóteses de resistir e chegar a um nível alto. Por isso, dar muita importância a cada uma delas, por etapas, e ir conciliando-as paulatinamente me parece tão decisivo.

IDEIAS-CHAVE

A criação do futebolista deve obedecer a um conjunto de etapas e focar diferentes prioridades conforme as idades
À medida que fica mais velho, o jogador fica com níveis de compreensão e de perceção maiores. O jogo expande-se
O físico é, de todos, o aspeto mais fácil de trabalhar e que mais rapidamente se nota: no espaço de meses, as diferenças são evidentes.
O espaço (de jogo) é que vai determinar o que se deve treinar com mais incidência
Na fase inicial, o futsal é essencial porque permite muito contacto com a bola e expõe o jogador a diversos contextos de jogo
O conhecimento e a cultura tática aprofundam-se quando há mais espaço para jogar: o jogo fica mais complexo à medida que o espaço aumenta
O futebol de 7 deve ser o jogo seguinte ao futsal. Só depois, os futebolistas devem avançar para o futebol de 11
A partir dos 18 anos, a idade passa a ser um pormenor, já que o futebolista passa a competir contra outros mais velhos, mais experientes, mais robustos, mais espertos. Aí sim, o físico ganha (alguma) relevância

O emocional no jogo estatístico

Vasco Samouco — Thu, 19 Mar 2020 20:57:21 GMT

Como se mede a confiança? Ou a capacidade de reação ao erro e à adversidade? Como se sabe se o estado de espírito é o ideal para abordar determinada situação ou se a cabeça está no lugar, livre de fantasmas e pronta para potenciar as qualidades físicas? Como se quantifica a capacidade para lidar com a pressão? Como se sabe se alguém está capacitado para responder a contextos novos para os quais não estava avisado nem preparado? Não se sabe. A saúde mental (ainda) não se mede. O que é um detalhe relevante quando estamos num mundo, onde o futebol se inclui profundamente, cada vez mais virado para os números, para os dados estatísticos e registos quantificáveis – e bem, porque eles realmente ajudam. Não deixa de ser curioso, contudo, que esse paradigma exija resposta a outros níveis sob pena de não cumprir o potencial que tem para fazer a diferença.

O desporto em geral e o futebol em particular emergem como atividades onde a “big data” tem ganho força e crescido de uma maneira quase desmedida. A evolução chega a ser assustadora ao ponto de não se saber onde estão os limites. Hoje, os dados estatísticos são utilizados para tudo e mais alguma coisa, são decisivos na preparação dos jogos, fazem a diferença na contratação do jogador X em vez do jogador Y, servem para fornecer o máximo de informação possível aos futebolistas, determinam as estratégias dos treinadores. E, no entanto, todo esse potencial corre o risco de não fazer tanta diferença como pode se tamanha inclinação significar negligenciar outros aspetos relevantes para que equipas, organizações, jogadores e indivíduos sejam beneficiados por aquilo que os números dizem e, acima de tudo, transmitem.

Sim, temos a informação, o que antes já era uma grande coisa, mas agora também existe a convicção, certeira, de que é preciso resumi-la, priorizá-la e enquadrá-la. No entanto, isso também não me parece suficiente para tirar o melhor partido de todos os dados à disposição. Tal, por si só, não garante que esses registos sejam aproveitados ao máximo. É que mesmo com tudo isso, é possível, e até provável, que ela (a informação) valha pouco se não for acompanhada por alguém emocionalmente preparado para a aproveitar. Depois de recolhida e analisada, a informação estatística é usada por pessoas, logo fica à mercê de toda a complexidade dos humanos. São eles que tornam as estatísticas numa mais-valia ou, pelo contrário, fazem delas algo condenado à irrelevância. Nunca como agora os futebolistas tiveram acesso a tanta informação, o que também os obriga a ter um considerável arcaboiço mental para assimilarem o que lhes transmitem e fazerem o melhor uso disso.

As estatísticas esmorecem de importância se quem as utilizar não estiver ao melhor nível emocional, se não estiver mentalmente capaz, se não for preparado para lidar com a adversidade, se não tiver capacidade de resposta para situações novas e inesperadas. Um jogador triste é pior do que um jogador contente. Um jogador pressionado joga pior do que um jogador tranquilo. Um jogador sem confiança não garante o mesmo rendimento do que um futebolista confiante. Para uns e para outros, as estatísticas vão ter valor diferente porque serão melhor ou pior aproveitadas mediante o estado de espírito. É obrigatório cuidar e trabalhar a vertente emocional. Com os números a universalizarem-se, a assumirem um destaque cada vez maior, é ainda mais essencial estar ciente de que essa realidade tem que ser integrada num contexto em que o aspeto emocional (individual e coletivo) seja visto com tanta ou mais atenção do que os números. Se todos fazem o mesmo, analisam registos parecidos e têm acesso a números que pouco se diferenciam, fazer a diferença a partir daí fica mais difícil. Zelar pela qualidade da saúde mental e dar relevância à preparação emocional é fundamental.

Hoje mede-se praticamente tudo e a tendência indica que vão medir-se cada vez mais coisas, mas ainda não há como resumir em percentagens e em números o aspeto emocional. Daí ser tão transcendente estar atento a isso porque, apesar de abstratos, são pormenores decisivos na alta-competição, sem os quais é impossível tirar o máximo das capacidades de cada membro das equipas. As estatísticas são importantes e podem ser decisivas, mas apenas se não forem assumidas como o princípio, o meio e o fim. Ficar-se por aí é diminuir consideravelmente a capacidade que elas têm para serem fatores de desequilíbrio.

Há uns tempos, perguntei a um treinador: Num jogo entre uma equipa bem mentalmente e não tão bem preparada a nível técnico, tático e estratégico contra outra equipa bem preparada técnica, tática e estrategicamente, mas em baixo emocionalmente, quem tem mais condições para ganhar? E ele respondeu que era a primeira. Não sei se é assim tão evidente, mas, pelo menos, dá que pensar.

IDEIAS-CHAVE

A saúde mental ainda não se mede e por isso merece tanta atenção
Se todos fazem o mesmo, analisam registos parecidos e têm acesso a números que pouco se diferenciam, fazer a diferença a partir daí fica mais difícil
As estatísticas são importantes, mas há que ter em conta que isso é usado por pessoas, logo fica à mercê de toda a complexidade dos humanos
Nunca como agora os futebolistas tiveram acesso a tanta informação, o que também os obriga a ter um considerável arcaboiço mental para assimilarem o que lhes transmitem e fazerem o melhor uso disso
Um jogador sem confiança não garante o mesmo rendimento do que um futebolista confiante. Para um e para outro, as estatísticas vão ter valor diferente

Os melhores treinadores na formação. Mas quais são os melhores?

Vasco Samouco — Thu, 12 Mar 2020 18:22:38 GMT

A formação começa e acaba no futebol? Trata-se de formar jogadores, assim mesmo com essa visão tão redutora, ou também de lidar com pessoas, educá-las e tentar prepará-las para um futuro fora do campo, ainda por cima na fase mais importante e mais facilmente influenciável da evolução de cada um? Pode alguém que sabe muito de futebol, mas que não tem a sensibilidade para trabalhar com crianças e jovens ser treinador de formação? Sim, faz todo o sentido ter os “melhores treinadores na formação”, mas depois disso convém também parar para pensar sobre quem são esses melhores. São os que têm mais conhecimentos? Mas que conhecimentos são esses? No que é que se devem distinguir os treinadores que trabalham com crianças e jovens dos 6 aos 18 anos?

A discussão não é linear, muito menos simples. É complexa, dá azo a várias visões e por isso é tão importante. E o cenário ideal (para mim) é difícil de implementar, é verdade. Mas a reflexão é necessária, cada vez mais. A grande questão, parece-me, tem a ver com as prioridades. É preferível uma boa pessoa que também seja capaz de ser bom a jogar futebol ou é preferível um bom jogador que também possa ser, com sorte, alguém com valor fora do campo? Primeiro o jogador ou primeiro a pessoa? Será possível dissociar as duas? E mesmo que haja uma prioridade definida, como conciliar ambas da melhor maneira? As perguntas (estas e outras) são fundamentais porque são as respostas a elas a determinar o tipo de treinadores que a formação precisa. Que ajudem mais as crianças e os jovens. Vai, lá está, diferenciar os tais melhores, aqueles com os conhecimentos adequados para a função. Acredito – ainda por cima no contexto social atual – que faz cada vez menos sentido ver os clubes apenas como espaços desportivos. São organizações com responsabilidades educacionais e sociais e isso quer dizer que em qualquer decisão, escolha, medida ou estratégia, é importante ter sempre em consideração a probabilidade de que quase a totalidade dos jovens em formação não vai fazer carreira no futebol. E isto não é um mero pormenor.

A responsabilidade educacional ganha, por isso, força. Daí que, se puderem e tiverem capacidade para tal, os clubes devem conciliar a prática desportiva com a educativa, colocando sempre esta última no topo das prioridades. O treino, o jogo, as ações, as atitudes, os comportamentos, as reações, as formas de estar, o compromisso… Tudo deve estar alinhado com uma mensagem que passe para lá do terreno do jogo e dos portões das infra-estruturas. Não só porque vai ajudar os jovens na vida futura, mas também porque, estou convicto, os tornará mais preparados para um futuro assinalável como futebolista.

Acredito que os jogadores serão melhores quanto mais completa, abrangente e holística for a respetiva formação. Se lhes forem transmitidos bons exemplos, conhecimentos e ensinamentos noutras áreas (psicologia, nutrição, criatividade, sono, gestão, liderança, etc), vivências e contextos diversos, terão mais ferramentas para serem melhores futebolistas – sem esquecer o impacto que isso terá na vida pessoal de cada um. Vão pensar mais, questionar, lidar melhor com o sucesso e o fracasso, ser curiosos, ter outros interesses. Um (futuro) bom jogador não se constrói só com aquilo que lhe é transmitido futebolisticamente, mas também (e principalmente?) com toda a envolvência que lhe é proporcionada.

Depois, no que diz respeito ao futebol propriamente dito, ao jogo puro e duro, à transmissão de conhecimentos, ao treino, há que estar consciente de que não é a mesma coisa treinar e trabalhar com crianças de seis anos e lidar com adolescentes de 15 ou 18. Diferentes idades exigem diferentes abordagens e diferentes abordagens requerem diferentes conhecimentos, outras formas de estar e outras competências. Ou seja, o melhor treinador para crianças pode não ser o melhor treinador para adolescentes, embora a um e a outro se deva exigir características que os tornem mais capazes de fazerem a diferença para lá do futebol. Desse modo, voltamos ao mesmo, até estarão mais perto de formar melhores futebolistas.

Já é prática comum os clubes receberem dinheiro para aceitarem crianças e jovens na formação. É justo. Mas isso também tem que trazer mais responsabilidade. E se os pais pagam com a ideia de apenas verem os filhos evoluírem como futebolistas, então estão tão errados como os que continuam a ver a formação como algo só direcionado para a prática desportiva. (Os pais) devem ter a noção de que escolher onde deixar o filho, até para jogar futebol, também é traçar-lhe o futuro.

IDEIAS-CHAVE

Faz cada vez menos sentido ver os clubes apenas como espaços desportivos. Também devem visar a vertente educacional
Alguém que não acrescenta valor para além de conhecimento futebolístico não é um bom treinador de formação
Um bom jogador não se constrói só com aquilo que lhe é transmitido futebolisticamente, mas também com toda a envolvência que lhe é proporcionada
Não é igual treinar e trabalhar crianças de seis anos e lidar com adolescentes de 15 ou 18. Diferentes idades exigem diferentes conhecimentos
Tudo o que se faz e transmite deve, sempre que possível, estar alinhado com uma mensagem que passe para lá do terreno do jogo.

Como decidir o próximo treinador

Vasco Samouco — Thu, 05 Mar 2020 15:42:33 GMT

Contratar um treinador é uma das decisões mais importantes de qualquer Direção Desportiva. Acertar, ou falhar, causa impactos financeiros e desportivos profundos no clube, é determinante para a evolução, ou estagnação, de qualquer projeto. E, ainda assim, a maioria dos dirigentes continua a basear esta decisão primordial em razões básicas, muitas vezes banais. Ainda valorizam aspetos pouco consistentes e que estão longe de garantir o sucesso da escolha e decidem depois de analisarem sem a profundidade suficiente, nem com a preocupação de diminuir a margem de erro e preparar o futuro.

É fundamental ter a noção que o treinador é determinante para a valorização de ativos, é importante para ter bons resultados no campo, e, consequentemente, é essencial na sustentabilidade financeira do clube e no crescimento e na evolução do projeto desportivo. No fundo, os treinadores têm a capacidade de mudar os clubes para melhor, se forem escolhidos muito criteriosamente e se lhes forem dadas as condições ideais para trabalharem. Ignorar isto é estar a andar para trás, é não saber para onde se quer ir e hipotecar as possibilidades, por pequenas que sejam, de fazer crescer o clube. Daí, considero essencial que qualquer escolha seja fundamentada com aquilo que o treinador pode acrescentar à equipa, ao clube e ao projeto, independentemente dos resultados desportivos.

Cometem-se muitos erros desnecessários, quer na identificação de alvos, quer no processo de recrutamento, quer depois nas razões que levam à escolha final e perante a minha convicção de que a importância desta decisão ainda é bastante desvalorizada pela maior parte dos clubes (em Portugal o problema parece-me evidente), estabeleci dez princípios estratégicos que me parecem essenciais para reduzir a margem de erro na escolha do treinador e para não hipotecar a evolução de qualquer projeto.

Identificar alvos antecipadamente

Se acontece com jogadores, por que não também com treinadores, que até estão mais em risco e podem sair a qualquer momento, por boas ou más razões? Ter um treinador agora não deve, nem pode, inviabilizar que se prepare o futuro e que não se seja apanhado desprevenido. É preciso estar preparado para mexer no comando técnico a qualquer momento e para isso é obrigatório ir identificando possíveis alvos, estudá-los e analisá-los (nem que seja para chegar à conclusão de que não servem) enquanto o problema não existe e assim ter imediatamente alternativas quando for necessário encontrar soluções.

Ter várias opções

Dizer que se contratou a primeira escolha fica bem, e até dá ideia de eficiência, mas, a não ser que se conheça quase na perfeição essa tal primeira escolha, até que ponto é preferível cingir-se a um nome em vez de ter várias opções em aberto e não ficar refém de alguém que até pode nem aceitar? Parece-me mais eficaz abordar diferentes opções, definir um leque de alvos, falar com eles, reunir, partilhar pontos de vista, tentar conhecê-los mais a fundo, ouvir as ideias que têm para o clube e para a carreira, saber se os planos do clube estão alinhados com os deles e se são compatíveis e, com isso, ter mais matéria para sustentar a decisão e escolher baseando-se em análises muito mais profundas e abrangentes. As entrevistas são uma mais-valia ainda não muito explorada para este fim, mas que têm potencial para clarificar ideias e tirar dúvidas essenciais.

Relativizar os resultados

Ganhar ou perder interessa e até pode ser importante na escolha, mas sempre tendo em conta os contextos em que essas vitórias ou derrotas aconteceram. Às vezes, um sexto lugar tem mais valor do que um primeiro. Os resultados dependem sempre de vários fatores (num jogo de futebol participam 28 jogadores e três árbitros, ou seja, é influenciado por aquilo que fazem 31 pessoas), muitos que fogem à influência do treinador, razão suficiente para dar ênfase a outras qualidades, pessoais e profissionais, muito mais relevantes para perceber com que tipo de líder se está a lidar e se é o indicado nesse contexto determinado. As equipas são sempre diferentes, os jogadores são outros, a realidade não é a mesma e isso é importante. Os resultados podem ajudar a decidir, mas sempre depois de se avaliarem uma série de aspetos, e nunca devem ser a razão principal para definir quem contratar.

Características inegociáveis

Uma boa maneira de fazer a triagem dos treinadores a seguir e a ter em conta na hora de definir alvos concretos, é determinar um conjunto de qualidades e características que o treinador tem obrigatoriamente que ter para ser tido em conta como opção. Elas podem estar relacionadas com a forma de jogar, mas também com a idade (priorizar jovens e com margem de progressão, por exemplo), a forma de estar e de liderar, a capacidade de inovar, a visão, as relações interpessoais, o conhecimento, a abertura para aprender, etc. E esses atributos pré-definidos devem estar sempre acima de qualquer suspeita: isto é, mesmo que alguém que encaixe nesse perfil e com essas características não tenha o impacto desejado, isso não deve ser razão para redefinir esses princípios. Caso contrário, corre-se o risco de não se saber o que se quer.

Pensar para lá do curto-prazo

Nenhum treinador é para sempre. Pelo contrário, o período de permanência num clube é cada vez mais instável. Por isso, é fundamental para a evolução de qualquer projeto que o treinador deixe algo quando sair, para além dos resultados. O treinador deve ser sempre alguém que tenha a predisposição para pensar para além de ganhar, que acrescente valor, conhecimento, que melhore a organização e os ativos que estão sob a responsabilidade dele. Que deixe uma marca, que influencie e deixe o clube melhor do que quando chegou. O que ele consegue a curto-prazo é importante, mas o que ele deixa para além disso é fundamental, sob pena de não ter o impacto necessário no desenvolvimento do projeto.

Não ignorar a pessoa

As qualidades pessoais não são menos importantes do que as competências profissionais e o currículo. É fundamental conhecer a pessoa para lá do treinador e dar importância relevante a esse aspeto na hora de decidir a quem entregar a liderança da equipa. Como é no dia-a-dia, como se comporta com as pessoas que trabalham para ele, se é educado e alguém que sirva de referência para os outros, com bons princípios de vida, etc. Conheço exemplos de dirigentes que ficaram surpreendidos, negativamente, com a pessoa que contrataram e isso é incompatível com o futebol profissionalizado. É condenar a escolha ao fracasso.

Honestidade máxima

Antes de escolher o treinador, há que fazer e dizer-lhe tudo para evitar surpresas e facilitar-lhe a vida e o trabalho. Anunciar as dificuldades, explicar o contexto e não esconder nada é essencial para uma parceria duradoura, bem-sucedida, livre de conflitos e de confiança, o laço fundamental que une qualquer estrutura de trabalho. Contratar alguém que depois fica surpreendido com aquilo que encontrou, seja com o que for e por mais insignificante que pareça, é, logo à partida, perder a confiança deste trabalhador fulcral e fazer com que as dúvidas sejam sempre mais do que as certezas. É promover a desconfiança. É minar o ambiente e, obviamente, prejudicar o trabalho do treinador.

Diminuir o poder nas contratações

Um treinador está sempre a prazo e, portanto, não deve ser ele a decidir o processo, e isso inclui quem contratar. Deve ter opinião, sim, e até pode escolher quem quer, mas sempre de entre nomes sugeridos pela estrutura e que se enquadrem na ideia de jogo e na política desportiva definidas pelo clube. Nenhuma organização deve ficar refém das opções e escolhas de alguém que pode sair a qualquer altura. Por outro lado, esta abordagem também facilita o trabalho do treinador, tira-lhe responsabilidades desnecessárias e dá-lhe mais tempo para controlar aquilo que é realmente a sua principal tarefa.

Imagem

O treinador é a cara mais visível de qualquer clube. É o que aparece mais vezes, nos bons e nos maus momentos, é o que fala mais, é o que tem mais oportunidades de dar voz ao projeto em que está inserido, é aquele cujo comportamento e reações implicam diretamente o clube que representa, para o bem e para o mal, é o que tem a tarefa de mobilizar equipas e adeptos. Por imagem não me refiro ao aspeto físico ou à maneira de vestir, mas sim a um conjunto de atributos (forma de estar, a comunicação, a reação a momentos de pressão, o passar da mensagem, etc) que façam dele uma mais-valia para além do que se vê no campo e nos jogos.

Conhecer a equipa técnica

O clube deve conhecer, na medida do possível, todos os profissionais a quem dá trabalho e em quem deposita confiança para ajudar no desenvolvimento do projeto desportivo. Por isso, não chega conhecer muito bem o treinador, se depois se ignora com quem ele trabalha e os que o vão auxiliar. A equipa técnica tem um papel cada vez mais fundamental no sucesso de uma equipa e também essas escolhas devem ser bem pensadas e analisadas por quem contrata. Neste sentido, o scouting (identificação de alvos) que mencionei atrás deve, sempre que possível, abranger analistas, especialistas em treino, psicólogos, treinadores de guarda-redes, etc. O clube tem que controlar ao máximo quem contrata. Uma boa equipa técnica faz mais pelo clube do que um plantel de grandes jogadores.

IDEIAS-CHAVE

Decidir o treinador é uma das decisões mais importantes de qualquer clube
O treinador tem impacto desportivo e financeiro em qualquer projeto
Se enquadrados no contexto certo e se lhes forem dadas boas condições, os treinadores têm a capacidade para mudar os clubes
São os treinadores que valorizam os principais ativos dos clubes (jogadores)
A maioria dos clubes ainda escolhe os treinadores baseando-se quase exclusivamente em razões banais e superficiais, como os resultados
Os treinadores têm uma equipa técnica, logo conhecer bem esses restantes membros também é essencial
O treinador é cara de um clube, por isso também deve ser escolhido por outras aptidões, para além das capacidades como líder e do conhecimento futebolístico.

Os indivíduos é que melhoram o coletivo

Vasco Samouco — Thu, 27 Feb 2020 15:34:01 GMT

“Crescer como equipa” ou “evoluir coletivamente” são expressões que se ouvem regularmente da boca de treinadores e de líderes, mas elas escondem o essencial. Porque as equipas, por si só, não melhoram nem evoluem. Uma equipa não fala. Uma equipa não responde, não pensa, não tem vontade própria, nem ambições. Não tem medos, fragilidades e defeitos. Nunca acorda maldisposta nem tem problemas familiares para resolver. Não tem preocupações nem constrangimentos físicos e mentais. Quem tem e faz isso tudo, entre muitas outras coisas, são os membros que a compõem, logo é a evolução destes que provoca a evolução coletiva. Uma equipa, qualquer que seja, em que área for, melhora ou piora na mesma proporção em que os respetivos membros (futebolistas no caso do futebol) perdem ou ganham qualidades – sim, também é possível perder qualidades. Cada equipa/organização é a união das qualidades dos membros que a compõem, logo potenciar cada individualidade é essencial. É a fazer evoluir cada um que se desenvolve o coletivo.

Os treinadores não treinam nem lideram equipas, mas sim pessoas e jogadores. Por isso, quando se fala em “crescimento coletivo”, o que se está a dizer é que é preciso melhorar individualmente. É preciso tornar os jogadores melhores, mais capazes em mais momentos do jogo, melhor preparados para mais contextos e mais situações. É preciso que eles façam coisas diferentes das que já fazem, que melhorem aspetos em que ainda são limitados, sem, claro, perderem as principais qualidades. Nenhum jogador/trabalhador é um produto acabado, seja aos 20, aos 30 ou aos 40 anos. Podem ser sempre melhorados, expostos a situações que os obriguem a evoluir e a fazer coisas a que não estavam habituados, mas que, com tempo e paciência, serão capazes de fazer. Não faltam exemplos de equipas que são hoje o que eram há dois anos, com as mesmas qualidades e os mesmos defeitos. Isso quer dizer que esse potencial individual foi descurado e estagnou. E o coletivo é que pagou.

Porque é que há jogadores que rendem mais com um treinador do que com outro, apesar de estarem inseridos na mesma equipa? Porque é que há equipas que têm mais sucesso com um treinador do que com outro? Porque os melhores treinadores não são os que tiram o melhor da equipa, mas os que tiram o máximo de cada jogador e a partir daí fazem crescer as respetivas equipas. Olham para o que têm à disposição, analisam as características individuais e trabalham em cima disso, em vez de trabalharem com isso (esta diferença na abordagem é substancial e decisiva). Dão estímulos e promovem contextos que não só potenciam as melhores qualidades de cada um, mas que também os tornem mais completos e mais preparados para responder aos desafios impostos interna e externamente, direta e indiretamente. Às vezes, mudá-los de lugar, dar-lhes outras funções, incutir-lhes mais confiança, dar-lhes mais liberdade é o que basta para a diferença ser significativa.

Numa altura em que o individualismo está pelas ruas da amargura, tenho a convicção de que essa “liberdade do indivíduo frente a um grupo, à sociedade ou ao Estado”, quando bem usada e incentivada, é fundamental para haver evolução em qualquer atividade. Quanto mais completo for alguém, mais qualidade e competência pode acrescentar à equipa ou à empresa para a qual trabalha. Por isso, cada um, independentemente da área em que trabalha, deve procurar melhorar sempre, acrescentar mais-valias às que já tem, interessar-se por mais temas, aprender outras valências, tornar-se mais completo, interessante e competente. E também é responsabilidade/obrigação de quem lidera promover esse “mindset” e dar ferramentas que tornem essa evolução pessoal possível. O coletivo só tem a ganhar. É este o caminho para o sucesso prolongado.

O erro de (só) aproveitar o que já tem

Neste sentido, até que ponto faz sentido entregar uma equipa a um treinador/líder que se limita a trabalhar com o que tem e a adaptar-se aos jogadores que tem e àquilo que eles já têm para oferecer? Essa equipa será melhor daqui a um ano? Dificilmente. Não há crescimento onde a ideia principal é somente aproveitar o que os jogadores são. Pode haver bons resultados a curto prazo, mas o projeto afigura-se insustentável para além disso porque melhorar os membros da equipa não é prioritário. Se o líder não servir para evoluir as individualidades, que tipo de influência vai deixar em cada uma e que tipo de valor vai acrescentar à organização que lidera? Numa lógica de crescimento, que é o objetivo que deve influenciar a maioria das decisões, é contraproducente entregar uma equipa a alguém que não tenha esta visão.

Na formação, ter isto presente é ainda mais fundamental. O objetivo principal (único?) é formar jogadores e não equipas, logo é a evolução individual que tem que ser priorizada, promovida, trabalhada e impulsionada em todos os momentos. Se os jogadores se tornarem melhores, mais fortes vão ser as equipas. Estar atento a cada um, perspetivar o futuro, analisar e avaliar intenções em vez de resultados de ações, perceber em que posições e em que contextos é que determinado jogador vai ser melhor aproveitado, ter a noção de que características devem ser melhoradas para o tornar mais completo, são alguns dos pontos a ter em conta. Na Holanda, já há quem leve isso ao extremo. Porque melhores jogadores fazem melhores equipas.

IDEIAS-CHAVE

Uma equipa, qualquer que seja, em que área for, melhora ou piora na mesma proporção em que os respetivos membros perdem ou ganham qualidades
Quando se fala em “crescimento coletivo”, o que se está a dizer é que é preciso melhorar individualmente
Os melhores treinadores são os que tiram o máximo de cada jogador e a partir daí fazem crescer as respetivas equipas
Um líder que não melhore os membros da equipa, dificilmente deixa alguma influência em cada membro nem acrescenta valor à organização que lidera
É obrigação de quem lidera promover esse “mindset” e dar ferramentas que tornem a evolução pessoal possível
O individualismo, se bem usado e aproveitado, é fundamental para haver evolução em qualquer atividade

Crescer para além dos resultados

Vasco Samouco — Thu, 20 Feb 2020 11:34:02 GMT

Reduzir a ideia de jogo a ganhar, a pensar no resultado acima de tudo e como princípio e fim de qualquer coisa já faz pouco sentido no futebol atual e será ainda mais incompatível com o futebol do futuro. Num mundo, o futebolístico, onde as receitas assumem papel preponderante para poder pensar-se a médio/longo prazo, isto é, em crescimento e objetivos mais ambiciosos, os clubes estão quase obrigados a encontrar formas de se valorizarem para além do resultado e a não deixar que fatores que não controlam influam, decisivamente, na evolução, na saúde financeira e na sustentabilidade de um projeto. Neste sentido, aquilo que se apresenta em campo tem que ser parte fundamental dessa estratégia: é lá onde estão as principais fontes de receita.

Como potenciar os ativos? E que tipo de ativos? Como atrair outros? Como promover a marca e levá-la a mais mercados? Como conseguir atenção mediática e lucrar com isso, financeiramente e não só? Como despertar interesse em pessoas que não tenham ligação ao clube? Estas, entre outras, são perguntas que já não podem ser ignoradas na altura de idealizar, construir e desenvolver um projeto num clube de futebol. É certo que os (bons) resultados ajudam, mas é preciso ter em conta que esses também dependem de fatores alheios, pelo que reduzir ao máximo essa dependência resultadista é estar à frente da concorrência e mais perto de se concretizar as metas desportivas, financeiras e empresariais estabelecidas para o crescimento natural e previsto do projeto.

Política desportiva e ideias de jogo são, portanto, pontos essenciais nessa estratégia cujo principal objetivo é fazer o clube desenvolver-se e tornar-se sempre melhor, a todos os níveis. Ter claro e publicitar como e porquê se vai por determinado caminho e não por outro; definir sem dúvidas e tornar público por que se prefere jogar de determinada maneira ou por que se aposta num perfil específico de jogador e de treinador, etc. Isto é o primeiro passo de qualquer plano. É o ponto de partida, que depois deve ser confirmado por atos, decisões e escolhas. Porque mais do que as palavras são as ações que definem o (in)sucesso de um projeto e o que se vê no campo é que é decisivo para a tal valorização que se quer, que o negócio futebolístico exige e que o clube precisa para crescer.

A ideia de jogo é fundamental neste processo e ela também deve ser estabelecida na sequência de respostas a várias perguntas. Que tipo de jogo desperta mais interesse? Que tipo de jogo atrai mais atenção e adeptos entre os que não estão ligados ao clube? Que tipo de jogo potencia os jogadores e os treinadores para patamares mais altos, logo mais rentáveis? Que tipo de jogo prepara melhor os jogadores e os treinadores para contextos mais exigentes e, por isso, os torna mais apetecíveis para clubes maiores, mais poderosos e com mais dinheiro? Nenhum projeto evolui e apresenta potencial de crescimento, a médio e a longo-prazo, se não for capaz de conseguir mais-valias financeiras importantes e isso é mais provável com um estilo de jogo que potencie o futebolista num enquadramento mais ofensivo do que defensivo, que lhe acrescente argumentos que o tornem capaz de jogar a um nível mais alto e que o habilitem para equipas mais fortes.

Por outro lado, quer a política desportiva (apostar na formação ou em jovens, por exemplo) quer a ideia de jogo não se fecham na perspetiva vendedora. Pelo contrário, deve ser muito mais abrangente. Também devem ser estabelecidas tendo em vista o recrutamento no futuro. Porque se o projeto for atrativo, se apresentar credibilidade e a tal perspetiva de crescimento e de salto na carreira, isso também será determinante na hora de contratar outros jogadores e treinadores que substituirão os que saem. Se sentirem que se vão valorizar, que vão evoluir, tornar-se melhores e mais preparados para contextos mais altos e exigentes, mais recetivos estarão em escolher esse clube. O dinheiro é importante, mas há outros aspetos que, cada vez mais, devem e são levados em conta na hora de decidir o rumo na carreira.

Tudo isto, é óbvio, deve ser pensado, preparado e operacionalizado por quem manda, por quem dirige, por quem toma decisões de fundo e por quem tem a obrigação de pensar para além do curto-prazo.

NOVENTA MINUTOS DE PUBLICIDADE

Num futebol cada vez mais mercantilizado, com os clubes ainda muito fechados neles mesmos, o jogo deve ser visto como a grande oportunidade de negócio e ainda há muitos clubes a negligenciar esse aspeto. É nesses 90 minutos que os ativos se mostram, que o projeto ganha credibilidade, que quem está de fora se interessa pelo que vê, que a evolução é notada, que a ambição fica patente, que o processo desperta curiosidade e ganha força para se destacar. Cada jogo é uma oportunidade para um clube se promover, para atrair atenção mediática, para colocar ativos no mercado e despertar interesse noutros que possam chegar. É o jogo que chega a mais gente, que é mais analisado, mais debatido, mais promovido. É o jogo que é ponto de partida para se chegar muito mais fundo na análise e na credibilidade de um projeto desportivo. Nada tem mais impacto do que esses 90 minutos. É aí que tudo ganha sentido. É aí que se define se os projetos, se existirem, têm potencial ou não e se podem crescer ou vão estagnar.

IDEIAS-CHAVE

Os clubes devem procurar maneiras de se rentabilizarem para além dos resultados
A política desportiva e a forma de jogar são decisivas para atrair e valorizar jogadores e treinadores
Nenhum projeto evolui e apresenta potencial de crescimento, a médio e a longo-prazo, se não for capaz de conseguir mais-valias financeiras importantes
O que se apresenta em campo é o que chega a mais gente, logo é o que tem mais impacto
Cada jogo é uma oportunidade para um clube se promover, para atrair atenção mediática e para colocar ativos no mercado
São as ações que definem o (in)sucesso de um projeto e o que se vê no campo é que é decisivo para a tal valorização que se quer
Os clubes devem reduzir ao máximo a possibilidade de que fatores que não controlam influam, decisivamente, na evolução, na saúde financeira e na sustentabilidade de um projeto.

O treinador do futuro

Vasco Samouco — Thu, 13 Feb 2020 11:17:30 GMT

Houve um tempo em que os treinadores eram tudo num clube. Preparavam o treino, davam o treino, tratavam da preparação física, analisavam adversários e jogadores, eram diretores desportivos. E é interessante pensar nisto agora porque atualmente aqueles treinadores que trabalham a um nível médio/alto já quase não fazem nada disso. E a tendência é que façam menos ainda. Cada vez mais, os treinadores delegam tarefas relacionadas com o jogo para se centrarem noutras igualmente importantes, mas que pouco ou nada têm a ver com aspetos táticos, técnicos ou estratégicos. Hoje, até há treinadores especializados em lançamentos de linha lateral! O caminho, porque o contexto também assim o exige, parece traçado e levanta dúvidas sobre o tipo de treinador-líder necessário para responder às exigências que o esperam, principalmente na alta competição.

Claro, saber de futebol continuará a ser importante. Ter uma ideia de jogo que o defina nunca será (não deve ser, pelo menos) um fator menor. Mas e se os treinadores (de alto nível) não tiverem que saber assim tanto de futebol para lá chegarem e, principalmente, para lá se manterem? E se escolher quem comanda uma equipa for decidido por causa das aptidões relacionadas com liderança, relações pessoais, pedagogia ou gestão de recursos humanos, em vez do conhecimento futebolístico? E se o treinador do futuro vier de áreas como a psicologia, a gestão, o coaching, ou o ensino? Parece utópico, e é quase desconcertante pensar nisso, mas a evolução recente leva a pensar que, talvez, saber de futebol não será a qualidade mais determinante para decidir o próximo treinador.

Vejamos. O treinador de futebol já foi muito mais treinador (no verdadeiro sentido do termo, o homem que treina) do que é hoje. E há razões a sustentar essa verdade, que é quase uma obrigatoriedade. Nunca como agora houve tantos jogos, o que significa também que há menos treinos. E se há menos treinos é preciso rentabilizá-los ao máximo. E se é preciso torná-los cada vez mais produtivos, então é normal que estejam a cargo de várias pessoas. Logo, mais treinadores, de diversas especialidades, são precisos no processo. Mas há mais. Nunca como agora o conhecimento esteve à disposição de tanta gente, logo fazer a diferença por aí é mais difícil. Nunca como agora o futebol foi tão estudado e tão escrutinado e analisado, logo os fatores emocionais ganham relevância. O próprio contexto social exige muito mais dos treinadores do que saber de futebol, do treino ou de táticas. Por tudo isto, é quase obrigatório que eles sejam peritos no que diz respeito a relações humanas. Potenciar a evolução pessoal de cada jogador e a evolução do grupo é essencial.

Até nos jogos a influência dos treinadores principais tem-se vindo a dissipar de tal maneira que, quase sempre, são outros a transmitir ao treinador/líder aquilo que está a acontecer e o que é preciso fazer. Hoje, qualquer clube de dimensão média (quanto mais os grandes) tem gente na bancada, a ver o jogo de outra perspetiva e a ter acesso, em tempo real, a dados que lhes permite de imediato dizer a quem está no banco o que está a acontecer e o que é preciso mudar. Os treinadores, agora, são muitos. A quem está no banco, pelo contrário, é pedido que saiba comunicar, liderar e fazer a diferença através da maneira como se expressa, até pela linguagem corporal. Quem está no banco (o tal treinador) deve ter competências que lhe permita dizer a coisa certa, no momento indicado e de maneira a ajudar o futebolista. Nada, lá está, que tenha a ver com o futebol propriamente dito.

O futebol está tão diferente que está cada vez mais aberto a profissionais de áreas que até há pouco tempo seriam vistas como incompatíveis com a atividade e o jogo. Já há matemáticos e engenheiros a contribuir para a contratação de jogadores, por exemplo. Ora, se o futebol está a mudar, tal como a sociedade, também o treinador precisa de mudar, evoluir, alargar os horizontes, ter outros conhecimentos e mais atributos que façam a diferença. Seja qual for o treinador do futuro, há algo que parece evidente: formar treinadores é formar líderes e por isso a formação de treinadores deve transpor, cada vez mais, as fronteiras futebolísticas e debruçar-se sobre muitas outras especialidades que são cada vez mais importantes para haver bom rendimento e conduzir jogadores e clubes ao sucesso.

IDEIAS-CHAVE

Os líderes delegam cada vez mais tarefas relacionadas com o jogo e o treino
Competências relacionadas com liderança, psicologia, pedagogia e relações humanas ganham importância
Os treinadores, agora, estão na bancada, a ver o jogo de outra perspetiva e com acesso, em tempo real, a dados para saber o que está bem ou mal
A quem está no banco é exigido que faça a diferença através da maneira como se expressa
A formação de treinadores deve transpor, cada vez mais, as fronteiras futebolísticas e debruçar-se sobre muitas outras especialidades
O contexto social também obriga os líderes a disporem de outros atributos para fazerem a diferença
Contribuir para o desenvolvimento pessoal de cada jogador ganha relevância

(R)evolucionar a formação de futebolistas

Vasco Samouco — Thu, 06 Feb 2020 18:44:17 GMT

As coisas evoluem e o futebol também. O que hoje é dado como verdade absoluta, amanhã talvez não seja. Eu, por exemplo, também já defendi que definir um sistema de jogo comum a todos os escalões é o melhor, que jogar em 4x3x3 (ou outro qualquer) dos sub-12 até equipa principal é o que faz sentido. Mas já não. Agora, pelo contrário, considero que isso é o pior para os jogadores, para os treinadores e até para os clubes. E à boleia disto vem outra convicção cada vez mais forte: jogar sempre na mesma posição durante o período formativo também deixou de fazer sentido.

Atualmente, os guarda-redes têm de saber jogar com os pés (já há treinadores que os colocam quase no meio-campo em organização ofensiva), os centrais também devem ser construtores de jogo porque é naquela zona do campo onde há mais espaço, os laterais são muitas vezes extremos ou interiores, os extremos têm que saber jogar por dentro, quais médios, os avançados são os primeiros defesas e ainda têm que saber associar-se em espaços curtos e movimentar-se na profundidade. As equipas defendem numa estrutura tática e atacam noutra, muitas variam o sistema de jogo para jogo e até durante o mesmo jogo. Resumindo: o futebol é cada vez mais dinâmico, logo mais complexo, e precisa (vai precisar) de futebolistas mais versáteis, mais completos, mais inteligentes, mais perspicazes, mais conhecedores.

Ora, não é a jogar (quase) sempre no mesmo sistema tático e na mesma posição durante dez anos (normalmente, o tempo que um miúdo está nos escalões de formação) que os jogadores ficam melhor preparados para o futebol do futuro. Estar constantemente no mesmo papel e integrado no contexto de sempre não potencia eventuais qualidades que possam ter e que estão escondidas pelo “modelo”, por exemplo. Mas, principalmente, não lhes dá estímulos diferentes, não os obriga a fazer outras coisas, a pensar mais e mais rápido, a refletir, a errar, a interiorizar outros comportamentos dependendo da situação, não os põe a pensar de outra maneira, a tomar mais decisões, a pesar diferentes opções, não lhes melhora a tomada de decisão. Basicamente, essa realidade (a atual) não lhes acrescenta atributos que se juntarão aos que eles já têm e, consequentemente, não fará deles futebolistas mais capazes em mais momentos do jogo. Claro, há jogadores mais talhados para uma posição do que para outra – o objetivo principal não é que eles mudem de lugar – e é nessas que devem passar mais tempo a treinar e a jogar, mas isso não os deve limitar. Desempenhar outras funções não significa perderem as qualidades que já têm, mas sim acrescentar-lhes outras que os tornarão mais completos. Que os tornarão futebolistas, simplesmente. A formação deve servir para tirar conforto aos jogadores, deve expô-los ao maior número de situações possíveis, até para, quando chegarem a profissionais, eles já tenham incutida a predisposição para responder a qualquer contexto diferente.

Como o jogo está mais rápido, é necessário ter jogadores mais rápidos mentalmente e uma das maneiras de promover essa evolução fundamental é precisamente a versatilidade posicional, que os obrigará a saber como pensar e agir quando estão em diferentes zonas do campo, com mais ou menos espaço. É preciso levar os futebolistas para terrenos onde não se sintam (muito) confortáveis, onde sejam obrigados a pensar mais, melhor, de diferentes maneiras e mais rápido. Passar pelo meio-campo, jogar a médio várias vezes, devia ser obrigatório na formação. Acredito que o futebol vai avançar para jogadores sem posições definidas. Vão, isso sim, ser polivalentes a sério e não adaptados. O futebol atual exige que todos os futebolistas, em qualquer posição, consigam fazer cada vez mais coisas. Dizer que o jogador X só consegue jogar no sistema Y vai deixar de fazer sentido (e não faz sentido, se pensarmos bem). Esses futebolistas tendem a ficar para trás.

Do ponto de vista dos treinadores e dos clubes, os constrangimentos mantêm-se. Os treinadores ficam sem margem de manobra para inovar, experimentar, criar e isso, no fundo, também é estagnar-lhes a formação e a evolução. Quanto aos clubes, ficam, desde logo, limitados na escolha de treinadores, acomodam-se, têm mais dificuldades em ser criativos e em procurar evoluir constantemente, porque estão presos a um sistema, e ainda ficam com menos opções no mercado porque “precisam de jogadores para aquela tática”. Mas não é o sistema que é importante, a ideia e a filosofia é que devem orientar as decisões.

Os clubes formam para os outros

Outro aspeto relevante para esta discussão é que quase todos os jogadores que todos os clubes formam, depois fazem carreira profissional… noutras equipas. E embora seja perfeitamente aceitável que a preocupação principal de cada organização seja criar futebolistas para a respetiva equipa principal, por outro lado não deve ignorar-se que são muito poucos os que atingirão esse objetivo. Daí a importância de preparar os jovens para serem competentes em vários contextos, para terem argumentos técnicos, táticos, físicos e mentais que os tornem importantes noutras realidades. A prioridade (obrigação?) dos clubes deve ser formar o melhor possível os jogadores que têm. Têm a responsabilidade de os preparar o melhor possível para a carreira de futebolista, mesmo sabendo que muitos deles não a terão. E isso não se faz limitando-os.

Nunca como agora se disse tanto e tantas vezes que determinado treinador “não tem jogadores para jogar de determinada maneira” e isso já é um sintoma de que é preciso mudar alguma coisa. A começar pela base.

IDEIAS-CHAVE

Se o jogo é cada vez mais dinâmico, então precisa de futebolistas versáteis
O jogo é mais rápido, logo precisa de jogadores mais rápidos… mentalmente
Passar por outras posições não significa perder os melhores atributos que já têm, mas sim acrescentar outros
Estar sempre no mesmo contexto não potencia eventuais qualidades que possam estar escondidas pelo “modelo”
Todos os clubes formam jogadores para outros clubes
A formação deve tirar conforto aos jogadores, deve expô-los ao maior número de situações possíveis
Se agarrados a um sistema, também os treinadores da formação não evoluem como devem

A importância de decidir como perder

Vasco Samouco — Thu, 30 Jan 2020 18:17:27 GMT

E se perdermos, o que é que fica?

Não tenhamos ilusões. Em tudo o que fazemos, estamos condenados à derrota. É mais provável falhar grandes objetivos do que atingi-los (Quantos jogadores e treinadores chegam à elite? Quantos clubes ganham títulos? Quantas empresas alcançam o estatuto multimilionário? E quantas aguentam para além do terceiro ano de existência? Quantos jornais e revistas vendem milhões de exemplares?). E isso, quase sempre, não é só culpa nossa. Acontece porque ganhar, seja no que for, independentemente de metas mais ou menos ambiciosas, também depende de fatores que estão fora do nosso controlo. Depende da sorte, do contexto, de um dia bom ou mau, de conhecer a pessoa certa no momento certo, de um encontro por acaso, de uma conversa inesperada, de relações pessoais, de uma bola no poste… Até o país onde nascemos e crescemos (o livro “Outliers” explica-o bem) pode ser a diferença entre ganhar e perder. Portugal não é o mesmo que o Bangladesh. Os Estados Unidos são muito diferentes da Eritreia. A sorte começa a ser importante logo à nascença.

Então, se não queremos depender da sorte (nunca devemos contar com ela), o que podemos fazer? No que é que nos devemos focar, acima de tudo? Naquilo em que acreditamos. No que fazemos, no nosso esforço, nas nossas ideias, nas nossas motivações, nos nossos princípios. Na maneira como queremos ganhar, no fundo. Se pensarmos bem, em tudo o que nos garante um mínimo de dever cumprido se a derrota provável chegar. Só assim ganharemos sempre, em qualquer circunstância, seja qual for o resultado final. Se for o melhor, então a vitória será total. Se for o pior, a derrota nunca será absoluta. E é isso que nos aproxima do sucesso.

Mantermo-nos fiéis a nós próprios é facilitar-nos a vida. É não duvidar à primeira contrariedade, é tirar força à incerteza, é insistir quando o futuro não parece risonho, é evitar retrocessos no processo e os desvios no caminho que estamos dispostos a fazer, é não deixar que a vitória e o sucesso nos mude e tolde a lucidez, é não desistir na hora da derrota, é não colocar tudo em dúvida sistematicamente. É tudo mais fácil, sob todos os pontos de vista (estratégico, filosófico, financeiro, etc), quando aquilo que queremos, nomeadamente a longo-prazo, está definido desde o primeiro dia. É tudo mais fácil quando sabemos como queremos perder.

Pessoalmente, posso ter muitos objetivos para este site, planos a médio/longo prazo, ambições profissionais depositadas no sucesso deste projeto, mas a garantia de que os vou concretizar não existe. A única certeza é que se não os alcançar, saberei que fiz tudo como quis, sem me desviar das minhas motivações, das minhas convicções, daquilo que sou e daquilo em que acredito. E isso não é um simples consolo, é outra forma de ganhar.

Nada disto, inviabiliza, ainda assim, que ao longo do processo não se ajustem pormenores, não se repensem estratégias ou não se mudem comportamentos. Desde que essas decisões estejam sempre enquadradas com as nossas convicções e com aquilo que pensamos ser o correto. Se for para mudar só por mudar, então promoveremos comportamentos e atitudes que vão contra os nossos princípios, que estarão desfasados do nosso propósito e a mudança não servirá para nada. É que nesses casos, teremos que dizer e fazer coisas que nem a nós nos convence e se fazemos algo que nos afasta de nós próprios não é lógico ficarmos mais longe dos resultados que queremos? Ao sermos fiéis a nós mesmos, faremos sempre mais, daremos sempre mais de nós, vamos esforçar-nos mais, vamos acreditar mais, sonharemos sempre mais, estaremos sempre mais motivados, reagiremos melhor às adversidades. Seremos mais fortes e resistentes.

Saber como queremos perder é, também, estar ciente de que a derrota é uma possibilidade e essa noção tem um efeito libertador porque diminui o medo de perder, esse sentimento castrador de ideias, inibidor de correr riscos, de pensar e fazer diferente. Quem tem menos medo de perder está mais perto de ganhar.

Como queremos perder deve, portanto, estar sempre presente no início de tudo, deve ser sempre um dos princípios orientadores de qualquer projeto (futebolístico, desportivo, empresarial, etc). Deve ser o fio condutor de todas as decisões e opções que se tomam tendo em vista o fim, que é ganhar.

Tudo isto serve para pessoas, para clubes, empresas e organizações de todo o tipo.

É a saber como é que vamos perder que estaremos mais perto de ganhar.

Bem-vindos!

IDEIAS-CHAVE

Ter a consciência da derrota diminui o medo de perder
Saber como queremos perder aproxima-nos da vitória
A possibilidade de derrota mantém-nos fiéis a nós mesmos e quando somos fiéis àquilo em que acreditamos fazemos sempre mais
Se só admitirmos a vitória estaremos sempre a duvidar e a mudar
Perder à nossa maneira é importante para ficarmos de consciência tranquila
Ganhar também depende de fatores que não controlamos